晴耕雨读

IT规划如何从技术驱动转向业务驱动？（转）

IT规划既是一个成果，也是一个过程，是对企业战略、组织、流程、数据/信息/情报、应用系统和信息技术的系统性的思考，以达成共识、降低风险、节约成本。

经历了多年的信息化建设后，当前，IT规划正在悄然发生着变化：从技术规划向业务规划转变。唯有从业务发展战略出发，在明晰业务变化方向的基础上，对业务流程进行梳理和优化，IT规划才能发挥出内在的价值。

信息化建设的热潮带动了IT规划的兴起，但是对于到底什么是IT规划、要不要做IT规划，很多人仍然有不同的理解。与企业人员交流的时候，经常会发现一些有趣的抱怨：他们做的那个IT规划根本就看不懂、没法用，只好先放着再说；领导不理解IT规划，我们IT部门倒是想做这个东西，但是也没办法啊；到底要不要做IT规划我也搞不清楚，因为软件公司的人说那玩意没多大价值，咨询公司的人又说IT规划必不可少。

那么，到底什么是IT规划？要不要做IT规划？上面的这些抱怨又是如何产生的呢？

什么是IT规划

到底什么是IT规划？IT规划需要做些什么？企业内部不同的人有不同的想法；而在企业外部，软硬件厂商、咨询公司等人士也会有不同的说法。

1.企业外部的定义

●通俗派的说法：

”IT规划（ITplanning）“是”信息化规划“的简称，是指在理解企业发展战略和评估企业IT现状的基础上，结合所属行业信息化方面的实践和对最新信息技术发展的认识，提出企业信息化建设的远景、目标和战略，以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，全面系统地指导企业信息化建设，满足企业可持续发展的需要。

●技术派的说法：

IT规划很简单，就是要建立先进的、企业级的IT架构，选择一系列先进的软件来实现规划的IT架构。

●软件公司的说法：

以前都没有IT规划，我们的软件都很先进，很多企业都在使用我们的软件，已经经受了实践的考验。即便没有IT规划，这种软件也完全能为企业创造价值。

2.企业内部的定义

●领导的说法：

IT规划到底是什么、怎么定义并不重要，重要的是我希望这个规划能够支持我们业务的发展，能够得到落地执行。

●业务等应用部门的说法：

IT规划是IT部门的事情，与我们没有多大关系。IT规划应该是IT部门考虑怎样为我们建立一套信息系统，来提高我们的工作效率，最好还能够帮我们降低运营成本。

●IT部门的说法：

IT规划不仅仅是IT部门的事情，我们现在整天都被那些业务、财务、行政等应用部门吆喝来、使唤去，忙得不可开交。领导对于信息化建设的投资没有底，我们得规划出一个信息化建设的计划，然后到领导那儿申请预算，才能把那些服务器、路由器以及软件系统买回来。

如果我们再找财务部、行政管理部门的人来说说他们对IT规划的理解，还可以得到其他各式各样的说法。总结一下就能发现，可以把这些说法划分为两大类，一类是从技术的角度来解读IT规划：设计一个架构，选择软件与硬件；另外一类是从应用和业务的角度来解读IT规划：IT规划到底是什么不重要，重要的是通过IT规划能够建立起有效的信息系统，规划能够得到实施，最终能够支持业务的发展和管理的需要。当然，关注技术的也会或多或少地关注业务和应用；同样，关注业务的也会关注一些技术问题。

再次回到本文开头的抱怨：”他们做的那个IT规划根本就看不懂，没法用，只好先放着再说。“这句话其实是某企业领导对他下属做的IT规划的评价。领导为什么会有这样的抱怨？原因在于领导与IT规划制定者看问题的角度不同。从本质上说，领导关注的是业务运作、管理执行，落到IT规划上就需要把IT的技术语言换成企业业务运作和管理的语言。

从企业信息化建设的整体上看，IT规划只是管理信息化的十步闭环中的一个环节（如图1所示）。IT规划要想获得领导和业务部门的认可，必须最终能够被落地执行，从业务出发是必然的选择。

为什么要做IT规划？

IT规划一定要做吗？目前对于这一问题，基本争议不大，大部分人还是认为IT规划有必要。因为企业在购买软、硬件时，在正式把钱花出去之前，总得论证、分析一番。而且，从某种程度上看，其实很多企业的IT经理都或多或少地考虑了IT规划的工作。

IT规划到底是自己做？还是请外部的专业公司来做？这一问题就会引发不少的争议。几年前，很多企业在上财务管理软件时，都没有请专业的咨询公司来做IT规划，系统依然可以成功上线。这就让人觉得请咨询公司做IT规划没有多大必要。因为财务模块的通用性较强，具有高度的可复制性，在这种情况下，企业要想上线一个软件来代替手工记账是比较容易操作的，自然也确实不一定非得请咨询公司来做规划。

但是，往长远看，企业一旦开始信息化建设后，研发、生产、销售、行政等业务都会陆陆续续地提出对信息系统的需求，企业就得不断增加新系统，刚开始肯定没什么问题，后面就越来越难受了，光是那些系统间的接口问题就头痛得不得了，接踵而来的就是领导不满意、业务部门抱怨。

●领导不满：”老是让我审批服务器购买、电脑购买、路由器购买……乱七八糟的每个月都有，又说不清楚；花钱还不说，花了钱销售人员的抱怨反而多了，真不知道信息化建设何时是个头。“

●业务部门抱怨：”工具好是好，就是太繁琐，还三天两头出问题，营销总监想看个业务数据硬是加班加点搞了大半天才弄出来。让人恼火的是居然从不同的地方得到了不一样的数据，谁都不知道哪个是真的、哪个是假的。“

●IT人员抱怨：”销售人员一年换掉了三分之一，销售的组织架构一年至少调整两次，小的调整就无数了，我们光满足这些变化就忙得不可开交了。“

还有些企业的情况是：做了IT规划，架构也很好，技术很先进，但是IT部门和业务部门仍然抱怨。

从上面这些抱怨中，我们也可以看到，解决问题的关键在于企业的IT系统能否有效解决问题；从IT规划的过程来看，关键要看它是否实现了从技术规划到业务规划的转变，IT规划的方案能否落地。

IT规划怎样向业务规划转变

显然，IT规划最终能否落地最为重要。那么，IT规划到底怎样才能实现从技术规划到业务规划的转变呢？这需要从以下几个方面进行。

1.IT规划价值的转变：IT规划的价值体现在信息化建设中

IT规划本身是没有价值的，IT规划的价值体现在后面的信息化建设当中；信息化建设得到的信息系统本身也是不能创造价值的，ERP要是能够创造价值，那大家买套ERP系统回家当印钞机好了。信息系统的价值一定是通过业务运作来体现的，业务创造、实现了价值，信息系统才能实现价值，这时候IT规划才会体现最终的价值。

换句话说，IT规划的价值只能通过信息系统对业务的支持才能体现出来，因此IT规划围绕的核心就是”IT建设如何响应业务需求，如何提升业务运作管理能力“。IT规划的所有过程和产出都应当围绕业务来开展，IT规划的目标也来源于此。

2.IT规划目标的转变：以服务业务为目标

在对IT规划的价值重新认识后会发现，IT规划的目标也需要转变。

IT规划能否实现向业务规划的转变，首先取决于企业最初对于IT规划的理解以及设定的目标是什么。有些企业对于这一点认识不足，对于咨询公司的做法也不是很理解，IT规划要么是没有什么明确的想法，要么就是弄了一堆目标。

责任

1920年的一天，美国一位12岁的小男孩正与他的伙伴们玩足球，一不小心，小男孩将足球踢到了邻近一户人家的窗户上，一块窗玻璃被击碎了。

　　一位老人立即从屋里跑出来，勃然大怒，大声责问是谁干的。伙伴们纷纷逃跑了，小男孩却走到老人跟前，低着头向老人认错，并请求老人宽恕。然而，老人却十分固执，小男孩委屈地哭了。最后，老人同意小男孩回家拿钱赔偿。

　　回到家，闯了祸的小男孩怯生生地将事情的经过告诉了父亲。父亲并没有因为其年龄还小而开恩，却是板着脸沉思着一言不发。坐在一旁的母亲总是为儿子说情，开导着父亲。过了不知多久，父亲才冷冰冰的说道：“家里虽然有钱，但是他闯的祸，就应该由他自己对过失行为负责。”停了一下，父亲还是掏出了钱，严肃地对小男孩说：“这15美元我暂时借给你赔人家，不过，你必须想法还给我。”小男孩从父亲手中接过钱，飞快跑过去赔给了老人。

　　从此，小男孩一边刻苦读书，一边用空闲时间打工挣钱还父亲。由于他人小，不能干重活，他就到餐馆帮别人洗盘子刷碗，有时还捡捡破烂。经过几个月的努力，他终于挣到了15美元，并自豪地交给了他的父亲。父亲欣然拍着他的肩膀说：“一个能为自己的过失行为负责的人，将来一定是会有出息的。”

　　许多年以后，这位男孩成为美利坚合众国的总统，他就是里根。后来，里根在回忆往事时，深有感触地说：那一次闯祸之后，使我懂得了做人的责任。”

五种广告形式：CPC、CPM、CPA、CPS、CPT

CPC（按点击付费）

CPC—英文全称Cost Per Click；Cost Per Thousand Click-Through。CPC是一种点击付费广告，根据广告被点击的次数收费。如关键词广告一般采用这种定价模式，比较典型的有Google广告联盟的AdSense for Content和百度联盟的百度竞价广告。

CPM（按展示付费）

CPM—英文全称Cost Per Thousand Impression。CPM是一种展示付费广告，只要展示了广告主的广告内容，广告主就为此付费。这种广告的效果不是很好，但是却能给有一定流量的网站、博客带来稳定的收入。只做CPM广告的联盟不是很多，像太极联盟就有CPM广告。

CPA（按行为付费）

CPA—英文全称Cost Per Action。CPA是一种按广告投放实际效果计价方式的广告，即按回应的有效问卷或定单来计费，而不限广告投放量。CPA的计价方式对于网站而言有一定的风险，但若广告投放成功，其收益也比CPM的计 价方式要大得多。国内最好的CPA广告联盟当属CHANet成果网。

CPS（按销售付费）

CPS—英文全称Cost Per Sales。CPS是一种以实际销售产品数量来计算广告费用的广告，这种广告更多的适合购物类、导购类、网址导航类的网站，需要精准的流量才能带来转化。卓越网站联盟、当当网站联盟当属这种广告形式的典型代表。

CPT（按时长付费）

CPT—英文全称Cost Per Time。 CPT是一种以时间来计费的广告，国内很多的网站都是按照“一个月多少钱”这种固定收费模式来收费的，这种广告形式很粗糙，无法保障客户的利益。但是CPT的确是一种很省心的广告，能给你的网站、博客带来稳定的收入。阿里妈妈的按周计费广告和门户网站的包月广告都属于这种CPT广告。

广告形式的变化体现了互联网广告发展的趋势，即：广告永远朝着广告主利益和效果最大化的方向发展。作为站长，我们要做的只是做好自己的站，选择最好的广告联盟而已！

什么是跳出率？退出率？蹦失率？

什么是跳出率？

定义：跳出率指单页访问次数或访问者从进入（目标）页离开网站的访问次数百分比。

公式：Bouce Rate=单页访问者/总访问者数量

什么是退出率（Exite Rate）

定义：通过当前页面离开网站的浏览次数与该网页总浏览次数的百分比。

公式：Exite Rate=从本页退出网站的次数/本页的综合浏览量

什么是离开网站？我想下面的操作应该可以称为”离开网站”：

* 关闭浏览器 。
* 通过地址栏去浏览其他网站 。
* 点击了网站上链接至别的网站的链接。

什么是蹦失率(Bouce Rate)？

等同于跳出率。

landing page的五个设计原则

Copywriter不一定要自己设计landing page，不过作为一名广告文编写人你需要了解有效的landing page设计的原则，这样你才能更好的与专业的landing page设计师沟通和交流。理解landing page设计原理有利与你和你的团队认准相同的目标，并提升产品的转换。

关于页面布局，Omniture最近发表了一个叫做 Best Practices for Conversion: The New Engagement Funnel in 7 Steps的白皮书，在其中的第三步：组织和优化网站结构中详细介绍了页面布局相关的基本方针，通过他的指南可以帮助你更好的组织和格式化你的landing page：

• 仔细研究你的竞争者的landing page设计，并延伸他们的设计思想。 贯穿竞争者页面的转换过程，考虑那些你觉得与你的想法不一致的地方，思考是否应该修改或删除这些内容，你必须自己动手进行测试。
• 将landing page中最重要的文字放到页面最上方的300像素以内: 几乎有一半的访客不会使用浏览器的滚动条来浏览页面下一屏的内容，因此把你推销的卖点放到landing page的第一屏，并添加上一个call to action。
• 不要考虑得太复杂: 使用单字段格式，留出两个侧边空隙，居中的内容让你的访客更容易阅读。将大的段落分割为几个小段落，每个段落不要超过5行。你应该让访客跟随你的思想，而过于密集的文字会让他们无法完整的阅读。
• 使用醒目而且通俗的语言: 给你的links加上下划线，让它显得更为醒目。尽量使用通俗易懂的语言，有一说一，没有哪个访客愿意来思考你的语言有什么引申的含义。
• 确认你的页面读取速度足够快: 这一点非常重要，通常我们都建议针对不同的国家和地区都使用相同地区的主机。记住至今还有数百万的用户还在使用电话拨号，删除你landing page上不必要的图片，优化必要的图片大小，让你的landing page更快的被读取。如果你的页面在8秒内还不能完全被读取，那么你的用户很可能会迅速离开你的网站，同时你的adwords 关键词质量分也会大打折扣，这无疑会增加你的广告预算。

别忙，这里还有5个小常识你应当时常记在脑中：

• 基于 the F-Pattern Eye-Tracking 原理来格式化你的landing page: 互联网读者都倾向于一种粗略的F-shared模型来浏览web内容，因此把你的重要图片放到文字左面去。 (什么是F-shaped模型, 实际上就是普通人浏览web内容的眼球轨迹，也叫做尼尔森的F视觉模型，这里有一份调查报告，请参考 Jakob Nielsen’s eyetracking research.)
• 使用一致的网站配色/让你的ads视觉元素与landing page相互匹配: 平滑一致的颜色配置，不要让你的访客觉得不协调，看上去象个皮包公司。
• 不要使用剪切画！制作自己的广告图片： 尽量使用一个产品图片，如果没有产品，你可以使用自己制作的logo或本地计算机上面的一些相关图片，让访客有点击的欲望，在图片上添加一点有利可图的介绍是非常好的办法，比如big save，30% off等字样。如果你的图片看上去你自己都不愿意去点的话，删除它，因为它毫无用处。
• 把无关痛痒的元素放到侧边栏或者直接删除掉。
• 让你页面的表单输入更加简单： 不要为你的访客设置复杂的表单，你认为他们会一个一个认真填写吗？

记住, 你的landing page的目标是什么，促成销售或者引导注册，还是都有？你的landing page 文章与设计都应当围绕着即定的目标来进行，完成之后自己读一遍，有老婆的建议让老婆也读一遍，你会发现大多数人想的和你想的都不一样！

什么是 Landing Page?

Landing page也可以称为着陆页 ，网站上任何一个接受流量的网页都可以称为landing apge。与普通的网页不同，landing page需要完成不同的使命，它需要把访问者引导到他们需要的网页，landing page并不是目标页，而只是引导访问者到目标页的一个中间页面。如果你租过房子，你可能找过房屋中介，landing page就扮演中介的角色。房屋中介需要了解租房者的需求[搜索关键词 - Keywords]，并向租房者推荐适合的房子[房子信息也就是landing page的内容]，最后由你选择租赁哪个房东的房子[通过landing page到达目标页 - mechants]。

下面是一些将landing page用在不同流量源的例子：

流量来自pay per click (PPC) 搜索引擎广告活动，比如google adwords或者yahoo search marketing，通过不同的搜索关键词进行优化了的多个landing page。
流量从banner广告或图片广告来到landing page，这类流量通常都来自指定的页面，并针对特定的目标客户。
为了推广一个特定的产品销售或引导，从电子邮件中的文本链接而来到landing page的流量。
为了预售一个affiliate产品或opt-in邮件订阅，从blog文章或sidebar而来到landing page的流量。
还有一种就是类似本文章的landing page，由一些专门围绕一个主题的相关页面链接组织起来的landing page，通过本网页你可以到达本网站任何一个与landing page相关的页面。

发现现象与目标之间的关系

发现现象与目标之间的关系就不是那么简单了。有些关系是很直接的——现象本身就和目标直接有因果关系，有些则需要深入的挖掘，还有些则要网站之外数据和信息的帮助。

对于那些和目标之间关系不明显的现象，你可以用下面的思维方式来明确它和目标之间的联系：

现象本身是什么——事实的描述，要求越简洁越好：能够用10个字说明这个现象就不要用11个！
假设现象背后的原因是什么——现象形成的驱动因素，要求想的越多越好：如果有3个原因，就不能仅仅只说明2个！现象背后的原因实在是最重要的部分之一，因此，大家最好不要天花乱坠的瞎猜，不妨按照下面的分类进行：
网站本身的原因；
网站访问者的原因；
其他网络营销活动的影响；
其他线下营销活动的影响；
整个互联网环境甚至社会宏观环境（如特定社会事件）的影响；
证实现象背后的真正的原因——去伪存真，分析现象背后的原因需要”大胆假设小心求证“的思维方式。此外，这个部分我们需要我们的逻辑思维之外，更需要我们去直接进行网站的实验测试，例如A/B Test。
建立或否决现象发生原因与目标之间的联系——这是现象与目标之间关系的本质所在。
关于这一点，需要举一个例子仔细说明。比如，我们的目标是提升网站流量（目标），而通过网站分析工具我们知道了网站bounce rate很大，而new visitors所占的比例在不断提高（现象）。接着我们通过进一步分析和研究了解到，这些现象背后的原因是首页设计不恰当造成用户误认为网站没有信息量，不是好网站（原因）。这样，我们就可能能够通过这个原因建立现象和目标之间的关系——网友觉得网站质量不佳，不值得再次访问，造成访问量下降。
有时候，我们发现了现象，也找出了现象背后的所有可能原因，但发现这些原因与网站的目标之间并没有任何结合点。这个时候，我们需要果断的否决现象与目标之间的关系，然后转而去发现其他现象，寻找其他与目标相关的原因。

文案是网站的性格

网站文案就是网站的性格。好的文案不但能准确的的传达信息，更能让用户感受到良好的体验。很重要但不被重视的网站文案

网站文案其实大概包括：网站导航、栏目标题、告知提醒包括实时提示、警告、状态、还有出现最多的帮助。

大多数的互联网公司，我们听过有产品设计、交互设计、视觉设计、用户体验。很少听过文案设计这种职位吧？网站文案撰写的工作更多时候被设计师兼职和程序员兼职了，他们会在认为需要的地方加上自己认为合适的文案，设计师的感性提醒和程序员的接近机器语言的生硬警告这就造成一个网站，百家之言。大多数的网站文案有很多问题和需要改进的地方：

网站文案应该准确、简洁、易读

网站文案的目的就是要给用户传达一种信息，说明白就好。现在很多网站的文案实在是太罗嗦了，而且有的看了半天看不明白的。（难道我智商偏低？）

这个简洁的原则就是：能不说就不说，能用图片就不用文案，能用一句就不要用一段。但是要注意准确和易读。尤其是用图片的时候。

网站文案要具有统一性

由于大多数公司没有专门负责写网站文案的，所以处在各个流程的团队成员都在兼职写文案，就造成南腔北调的文案了。例如一个登录：有人说账户有人说通行证，程序员大概会说id。类似这样的说法会让用户迷惑。

我还见过一个虚拟主机的促销页，写的是150元，点击详细进去发现价格是390元！这也许就不是网站文案的范畴了。但是统一是必须的。我们不承诺放弃使用武力。哈哈。

网站的文案要情感化

网站的文案很多时候是在提示、帮助用户完成一个使用。大多数的网站文案更像一个机器人在帮你。生硬而冰冷！反面的例子看看很多网站的帮助中心吧！

1、 给用户成就感：

用户在经过一些列操作而完成一个目标的时候，我们也应该为用户高兴，这时候不要吝惜的给一个：恭喜您成功。。。，现在就可以。。。之类的提示就会让用户很有成就感！

2、 鼓励用户：

用户不小心一个误操作（请注意这个误操作一般是我们设计的太糟糕造成的），你这时候不解人意的给出一个你出错了！会不会让人很沮丧？

而好的文案一般会清楚的告诉你哪里出了问题，并鼓励你再试一次。也有的网站很体贴的在旁边提示，例如：忘记密码了？

3、 适时营销一下：

有的网站则很适时的提示：还不是网站用户，花几秒钟注册一个吧？（这种人真会做生意啊！）既然说到登录的问题，不妨引申一下这个话题。很多网站都是考虑了密码忘记的问题，很少考虑用户名忘记的问题。易趣的有这种设计。

4、 为用户着想：

我们发现很多网站发布信息的时候往往会看到类似这样的提示：发布信息不完整将被删除！这岂不是典型的恐吓？

其实我们知道信息类网站最头疼的事情之一就是虚假信息了，但是我们换个方式告诉用户，您的信息越完整，越能提高您信息的可信度！会不会更好一点？这样其实是站在用户的角度是为他着想的。

网站的文案要出现在合适的地方

我们有时候去专卖店逛得时候，往往会遇到一个店员跟着你不断的给你介绍东西，虽然我理解他们的辛苦和无奈，我仍然很反感这样的，会尽快离开那里。而有时候则恰恰相反，我看中一件商品，想找个营业员询价等，却找不到了！

1、 做帮助要低调，不要干扰用户：

其实网站的文案也应该在合适的时候出现在合适的地方。把握好尺度的原则就是，这些文案在用户使用网站的时候不会造成干扰，这就需要我们好好考虑文案的颜色，大小等形式。以及放的位置等等。

2、 适时出现，适时消失

而用户需要帮助的时候能很快找到，并能够帮助用户解决问题。而解决问题之后再合适的消失。记得有个网站出现未登录提示后无法关闭！这不是耍流氓么？

网站文案也需要交互

这个交互可能更多的是说帮助文案，因为帮助很多时候是我们自己臆想的认为那些地方需要帮助的。例如微软的帮助会在最后问你，这个答案对你有帮助么？这样用户就可以跟我们交互了。

眼动研究FAQ：眼未动，心已动

眼动研究可以帮助我们记录用户浏览网页快速变化的眼睛运动数据，包括：注视点、注视时间、眼跳方向、眼跳距离和瞳孔直径等多种参数，还可以绘制眼动轨迹图，直观而全面地反映眼动的时空特征。

1.眼睛的生理、心理构造

我们的眼睛有两根轴线，一个是光轴， 一个是观察时视线的视轴。简单的说，视网膜与视轴相交处从内而外可以划分为：中央窝、近窝区、边缘视觉。中央窝是最集中的视觉区域，当离开中央窝后分辨率 急剧下降,并且越远越低。近窝区预先阅读中央窝的信息，边缘视觉善于捕捉运动和对比。

我们浏览网页主要分注视和扫视，注视时眼睛相对较旧的“固定”在一个特定的区域，主要信息通过中央窝获取。扫视时眼睛快速、短暂的浏览，主要信息通过近窝区和边缘视觉获取。

获取。扫视时眼睛快速、短暂的浏览，主要信息通过近窝区和边缘视觉获取。

2.眼动研究的意义及历史

眼动实验的原理主要是：在实验当中，主试利用一小束对人体无害的微弱光束，射向被测试人的眼睛，这束从眼球表面反射回来的光就记录了眼球运动的情况。它的意义在于通过对结果进行分析，我们可以了解：用户如何观看一个界面和挖掘影响观看行为背后的设计因素，从而识别界面尚待改进的地方，提供客观的数据来指导设计。

眼动研究在前期主要有观察法、机械记录法、电流记录法等。

观察法是用肉眼直接观察被试的眼动情况，这是一种比较原始的眼动实验法。实验时在被试的面前放一面镜子，主试站在被试后面，由镜子里观察被试的眼动。后来又出现了一种窥视孔法，就是在被试阅读的材料中间穿一个直径为0.76cm的小圆孔。主试可以通过小孔观察被试阅读时的眼动。观察法简便易行，可以在没有仪器的情况下使人了解眼动方面的知识。但它只能对眼动进行比较粗略的研究，其结果不够精确。因此，这一方法很快就被新的方法所取代。

机械记录法是通过把眼睛与记录测验装置用机械传动方法联结起来实现的。主要有头部支点杠杆法、气动法、角膜吸附环状物法等类型，眼动的机械记录法装置复杂，调整起来很麻烦，其实验结果的准确性也较低。

电流记录法原理是：眼球运动可以产生生物电现象，角膜和网膜间存在一个电位差，当眼睛注视前方不动时，可以记录到稳定的基准电位。电位的变化由置于皮肤相应位置的电极导入放大器的电流计显示在示波器上。也可由记录器在记录纸上描记电流变化的波形图。这种方法可以记录到离开注视点70°的眼动，其精确度为1.5°～2.0°。

3.眼动研究FAQ

问：热点图是否越红=越好，没颜色=没用？

答：不一定。需结合场景，用户的主观解释及其他（点击）分析；颜色代表相对趋势，没颜色不代表绝对看不到。

问：注视时间越长越有吸引力？

答：不一定，注视时间长也可能表示该区域难以理解。

问：我的项目是不是直接拿眼动仪就行了

答：眼动数据不能解决一切问题，且眼动研究对样本数要求高，测试设计要求更严谨。

猴子与芒果园”——项目经理的作用

话说有一片美丽的芒果园，园中结满成熟的果实。一群猴子从果园经过，看见满园的芒果，就进入果园。它们摘下芒果，咬过几口便不耐烦地丢下，又去摘下一个。突然一只猴子尖叫起来，原来它被一块大石头打中了。猴子们回过头，发现园丁们正向它们扔石头。它们慌忙逃进附近的森林中，等园丁们离开，又立刻返回。但是它们刚刚开始吃芒果，石头便再次雨点般向它们打来。猴子们只得逃走。

　　这样的情景一次又一次地再现，最后大多数猴子都受了伤。这时猴王说：“我们应当拥有自己的芒果树，那样就能太太平平地吃果子。”于是猴王召集众猴开会，以寻求解决办法。最聪明的一只猴子说：

　　“我听说芒果树来自芒果中的种子，人类把种子埋到地里，芒果树就会长出来。我们可以偷一只芒果，把种子埋到地里，种出我们自己的树。”

　　猴子们一致认为这是个好主意，于是它们派出最灵活的一只猴子回到果园。它躲开园丁的几块石头，摘下一颗硕大的芒果，带着它奔回森林。猴子们挖了一个坑，放进一颗种子，盖上土。然后它们围坐在坑的周围，目不转睛地盯着树坑，期待着树长出来。10分钟过去了，芒果树并没长出来，一些小猴子们坐不住了，偷偷地溜走。10分钟又过去了，芒果树仍然没有长出来，一些大猴子也溜走了。最后猴王喝道：

　　“都回来!你们要去哪儿?”

　　“我们不想等下去了。果园里有那么多芒果可吃。”

　　“你们不明白吗？吃别人的果子是没有前途的，我们必须有自己的树。我确信它很快会长出来。”

　　众猴们在猴王的号召下又等了整整一天，但是芒果树还是没有长出来。第二天又过去了，芒果树还是没有长出来。“等这么长时间是不正常的!”一只猴子说，“把它挖出来，看看出了什么问题。”“耐心点。”猴王说。第三天过去了，芒果树依旧没有长出来。全体猴子一齐求猴王让它们把种子挖出来，看看发生了什么。最后猴王同意了，猴子们挖下去，种子露了出来，但是它们把刚刚萌发的细芽弄断了。

　　“你们看见了，孩子们!”猴王说，“愿望不会一夜成真。你们有拥有一棵树的梦想，也有了种子，却没有实现梦想的耐心。”

听了故事之后不知道在座的各位有什么感想，但事实是这个“芳果树种植”的项目彻底的失败了，大家也许会一致认为主要原因是群猴们没有耐心，但我个人认为主要原因在于猴王这个项目经理的错误管理，从软件工程的角度考虑，主要表现在以下几个方面：

　　1）需求分析没有做好：这里正确的需求应该是拥有自己的芒果园，而不是单单的一颗芒果树。

　　2）解决方案没有做好：猴王召集众猴开会，以寻求解决办法，这个可以认为是“头脑风暴”方式的问题办法，但风暴后的结果却是错误的，因为有只公认的聪明的猴子说“我听说芒果树来自芒果中的种子，人类把种子埋到地里，芒果树就会长出来。我们可以偷一只芒果，把种子埋到地里，种出我们自己的树。”并且猴子们一致认为这是个好主意，其实这是个错误的主意。其一：这个解决方案只是听说，并没有进行可行性研究；其二：偷一只芒果，显然是资源需求没有做好，一只芒果的种子的数量是远远不够的。

　　3）项目成本投入太少：最灵活的一只猴子回到果园。摘下一颗硕大的芒果，带着它奔回森林。猴子们挖了一个坑，放进一颗种子，盖上土。大家注意，这里整个项目组只挖了一个坑，并且只投入了一颗种子。显然成本投入太少。

　　4）资源管理混乱，没有进行科学的任务分配：种子种下之后，他应该只派一两只猴子看守种子的成长情况，以观察项目的进度；再派其它猴子偷学园丁的果园管理技术，以及芒果树的种植技术;还得加强一批猴子的技术训练如敏捷度，并将这只训练有素的队伍外派到人类的果园偷果子，以解决项目组其它成员的火食问题，使项目进行下去。

　　5）项目技术不成熟：种子种下之后，应该给予浇水、施肥、甚至给予适当的温度，以保证种子的合理的生长环境。

　　6）项目测试混乱：整个项目只经过一次现场测试，也就是Baita测试，但测试的结果是项目因为资源耗尽而导致失败，显然没有进行有效的备份。

　　7）推卸责任：项目总结时，猴王是这样总结的：“愿望不会一夜成真。你们有拥有一棵树的梦想，也有了种子，却没有实现梦想的耐心。”挖种子是在猴王的同意之下才进行的，而当萌芽被破坏后，猴王却将责任推向众猴，显然猴王是一个不敢于承担责任的项目经理。

　　8）没有进行合理的效益分析：一颗芒果树从生根、发芽再到开花、结果，大约需要三年的时间，整个猴群项目组花三年的时间，就为了培育一颗芒果树，那么项目的成本回收是何年何月，项目出业绩，又是何年何月。

　　9）风险意识太差：一颗芒果籽生根、发芽、结果需要多长时间他没想过，就算一颗树结了果实又能养活多少只猴子也没想过。

从辩证法的角度考虑，猴王主要违背了以下四个项目经理具备的辩证论法：

　　1）既要计划，又要变化

　　有人说计划赶不上变化，但倘若没有变化,要计划还有何用；“芒果树种植”项目中，没有任何的计划，也没有应对变化的对策。

　　2）既要见林，又要见木

　　不要因一叶遮目，但也不能因为整片森林而忽略眼前参天大树；“芒果树种植”

　　项目应该树立远大的目标芒果园，而不是芒果树。

　　3）既要冷静分析，又要相信直觉

　　冷静也是一种直觉；猴王这个项目经理没有经过冷静的分析，而只是凭着他个人的感觉，相信“芒果树一定会长出来”，而没有任何依据，如果他能冷静的分析出芒果树的生长规律，相信就不会再犯这样的直觉错误。

　　4）既要有原则性，又要有灵活性

　　猴王有原则，但不够坚持。

　　总的来说，“芒果树种植”项目的失败，主要是项目经理没有合理的调度工期、质量、成本、人员、范围也就是T-Q-C-P-S这五大要素。