晴耕雨读

IT规划如何从技术驱动转向业务驱动？（转）

IT规划既是一个成果，也是一个过程，是对企业战略、组织、流程、数据/信息/情报、应用系统和信息技术的系统性的思考，以达成共识、降低风险、节约成本。

经历了多年的信息化建设后，当前，IT规划正在悄然发生着变化：从技术规划向业务规划转变。唯有从业务发展战略出发，在明晰业务变化方向的基础上，对业务流程进行梳理和优化，IT规划才能发挥出内在的价值。

信息化建设的热潮带动了IT规划的兴起，但是对于到底什么是IT规划、要不要做IT规划，很多人仍然有不同的理解。与企业人员交流的时候，经常会发现一些有趣的抱怨：他们做的那个IT规划根本就看不懂、没法用，只好先放着再说；领导不理解IT规划，我们IT部门倒是想做这个东西，但是也没办法啊；到底要不要做IT规划我也搞不清楚，因为软件公司的人说那玩意没多大价值，咨询公司的人又说IT规划必不可少。

那么，到底什么是IT规划？要不要做IT规划？上面的这些抱怨又是如何产生的呢？

什么是IT规划

到底什么是IT规划？IT规划需要做些什么？企业内部不同的人有不同的想法；而在企业外部，软硬件厂商、咨询公司等人士也会有不同的说法。

1.企业外部的定义

●通俗派的说法：

”IT规划（ITplanning）“是”信息化规划“的简称，是指在理解企业发展战略和评估企业IT现状的基础上，结合所属行业信息化方面的实践和对最新信息技术发展的认识，提出企业信息化建设的远景、目标和战略，以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，全面系统地指导企业信息化建设，满足企业可持续发展的需要。

●技术派的说法：

IT规划很简单，就是要建立先进的、企业级的IT架构，选择一系列先进的软件来实现规划的IT架构。

●软件公司的说法：

以前都没有IT规划，我们的软件都很先进，很多企业都在使用我们的软件，已经经受了实践的考验。即便没有IT规划，这种软件也完全能为企业创造价值。

2.企业内部的定义

●领导的说法：

IT规划到底是什么、怎么定义并不重要，重要的是我希望这个规划能够支持我们业务的发展，能够得到落地执行。

●业务等应用部门的说法：

IT规划是IT部门的事情，与我们没有多大关系。IT规划应该是IT部门考虑怎样为我们建立一套信息系统，来提高我们的工作效率，最好还能够帮我们降低运营成本。

●IT部门的说法：

IT规划不仅仅是IT部门的事情，我们现在整天都被那些业务、财务、行政等应用部门吆喝来、使唤去，忙得不可开交。领导对于信息化建设的投资没有底，我们得规划出一个信息化建设的计划，然后到领导那儿申请预算，才能把那些服务器、路由器以及软件系统买回来。

如果我们再找财务部、行政管理部门的人来说说他们对IT规划的理解，还可以得到其他各式各样的说法。总结一下就能发现，可以把这些说法划分为两大类，一类是从技术的角度来解读IT规划：设计一个架构，选择软件与硬件；另外一类是从应用和业务的角度来解读IT规划：IT规划到底是什么不重要，重要的是通过IT规划能够建立起有效的信息系统，规划能够得到实施，最终能够支持业务的发展和管理的需要。当然，关注技术的也会或多或少地关注业务和应用；同样，关注业务的也会关注一些技术问题。

再次回到本文开头的抱怨：”他们做的那个IT规划根本就看不懂，没法用，只好先放着再说。“这句话其实是某企业领导对他下属做的IT规划的评价。领导为什么会有这样的抱怨？原因在于领导与IT规划制定者看问题的角度不同。从本质上说，领导关注的是业务运作、管理执行，落到IT规划上就需要把IT的技术语言换成企业业务运作和管理的语言。

从企业信息化建设的整体上看，IT规划只是管理信息化的十步闭环中的一个环节（如图1所示）。IT规划要想获得领导和业务部门的认可，必须最终能够被落地执行，从业务出发是必然的选择。

为什么要做IT规划？

IT规划一定要做吗？目前对于这一问题，基本争议不大，大部分人还是认为IT规划有必要。因为企业在购买软、硬件时，在正式把钱花出去之前，总得论证、分析一番。而且，从某种程度上看，其实很多企业的IT经理都或多或少地考虑了IT规划的工作。

IT规划到底是自己做？还是请外部的专业公司来做？这一问题就会引发不少的争议。几年前，很多企业在上财务管理软件时，都没有请专业的咨询公司来做IT规划，系统依然可以成功上线。这就让人觉得请咨询公司做IT规划没有多大必要。因为财务模块的通用性较强，具有高度的可复制性，在这种情况下，企业要想上线一个软件来代替手工记账是比较容易操作的，自然也确实不一定非得请咨询公司来做规划。

但是，往长远看，企业一旦开始信息化建设后，研发、生产、销售、行政等业务都会陆陆续续地提出对信息系统的需求，企业就得不断增加新系统，刚开始肯定没什么问题，后面就越来越难受了，光是那些系统间的接口问题就头痛得不得了，接踵而来的就是领导不满意、业务部门抱怨。

●领导不满：”老是让我审批服务器购买、电脑购买、路由器购买……乱七八糟的每个月都有，又说不清楚；花钱还不说，花了钱销售人员的抱怨反而多了，真不知道信息化建设何时是个头。“

●业务部门抱怨：”工具好是好，就是太繁琐，还三天两头出问题，营销总监想看个业务数据硬是加班加点搞了大半天才弄出来。让人恼火的是居然从不同的地方得到了不一样的数据，谁都不知道哪个是真的、哪个是假的。“

●IT人员抱怨：”销售人员一年换掉了三分之一，销售的组织架构一年至少调整两次，小的调整就无数了，我们光满足这些变化就忙得不可开交了。“

还有些企业的情况是：做了IT规划，架构也很好，技术很先进，但是IT部门和业务部门仍然抱怨。

从上面这些抱怨中，我们也可以看到，解决问题的关键在于企业的IT系统能否有效解决问题；从IT规划的过程来看，关键要看它是否实现了从技术规划到业务规划的转变，IT规划的方案能否落地。

IT规划怎样向业务规划转变

显然，IT规划最终能否落地最为重要。那么，IT规划到底怎样才能实现从技术规划到业务规划的转变呢？这需要从以下几个方面进行。

1.IT规划价值的转变：IT规划的价值体现在信息化建设中

IT规划本身是没有价值的，IT规划的价值体现在后面的信息化建设当中；信息化建设得到的信息系统本身也是不能创造价值的，ERP要是能够创造价值，那大家买套ERP系统回家当印钞机好了。信息系统的价值一定是通过业务运作来体现的，业务创造、实现了价值，信息系统才能实现价值，这时候IT规划才会体现最终的价值。

换句话说，IT规划的价值只能通过信息系统对业务的支持才能体现出来，因此IT规划围绕的核心就是”IT建设如何响应业务需求，如何提升业务运作管理能力“。IT规划的所有过程和产出都应当围绕业务来开展，IT规划的目标也来源于此。

2.IT规划目标的转变：以服务业务为目标

在对IT规划的价值重新认识后会发现，IT规划的目标也需要转变。

IT规划能否实现向业务规划的转变，首先取决于企业最初对于IT规划的理解以及设定的目标是什么。有些企业对于这一点认识不足，对于咨询公司的做法也不是很理解，IT规划要么是没有什么明确的想法，要么就是弄了一堆目标。

猴子与芒果园”——项目经理的作用

话说有一片美丽的芒果园，园中结满成熟的果实。一群猴子从果园经过，看见满园的芒果，就进入果园。它们摘下芒果，咬过几口便不耐烦地丢下，又去摘下一个。突然一只猴子尖叫起来，原来它被一块大石头打中了。猴子们回过头，发现园丁们正向它们扔石头。它们慌忙逃进附近的森林中，等园丁们离开，又立刻返回。但是它们刚刚开始吃芒果，石头便再次雨点般向它们打来。猴子们只得逃走。

　　这样的情景一次又一次地再现，最后大多数猴子都受了伤。这时猴王说：“我们应当拥有自己的芒果树，那样就能太太平平地吃果子。”于是猴王召集众猴开会，以寻求解决办法。最聪明的一只猴子说：

　　“我听说芒果树来自芒果中的种子，人类把种子埋到地里，芒果树就会长出来。我们可以偷一只芒果，把种子埋到地里，种出我们自己的树。”

　　猴子们一致认为这是个好主意，于是它们派出最灵活的一只猴子回到果园。它躲开园丁的几块石头，摘下一颗硕大的芒果，带着它奔回森林。猴子们挖了一个坑，放进一颗种子，盖上土。然后它们围坐在坑的周围，目不转睛地盯着树坑，期待着树长出来。10分钟过去了，芒果树并没长出来，一些小猴子们坐不住了，偷偷地溜走。10分钟又过去了，芒果树仍然没有长出来，一些大猴子也溜走了。最后猴王喝道：

　　“都回来!你们要去哪儿?”

　　“我们不想等下去了。果园里有那么多芒果可吃。”

　　“你们不明白吗？吃别人的果子是没有前途的，我们必须有自己的树。我确信它很快会长出来。”

　　众猴们在猴王的号召下又等了整整一天，但是芒果树还是没有长出来。第二天又过去了，芒果树还是没有长出来。“等这么长时间是不正常的!”一只猴子说，“把它挖出来，看看出了什么问题。”“耐心点。”猴王说。第三天过去了，芒果树依旧没有长出来。全体猴子一齐求猴王让它们把种子挖出来，看看发生了什么。最后猴王同意了，猴子们挖下去，种子露了出来，但是它们把刚刚萌发的细芽弄断了。

　　“你们看见了，孩子们!”猴王说，“愿望不会一夜成真。你们有拥有一棵树的梦想，也有了种子，却没有实现梦想的耐心。”

听了故事之后不知道在座的各位有什么感想，但事实是这个“芳果树种植”的项目彻底的失败了，大家也许会一致认为主要原因是群猴们没有耐心，但我个人认为主要原因在于猴王这个项目经理的错误管理，从软件工程的角度考虑，主要表现在以下几个方面：

　　1）需求分析没有做好：这里正确的需求应该是拥有自己的芒果园，而不是单单的一颗芒果树。

　　2）解决方案没有做好：猴王召集众猴开会，以寻求解决办法，这个可以认为是“头脑风暴”方式的问题办法，但风暴后的结果却是错误的，因为有只公认的聪明的猴子说“我听说芒果树来自芒果中的种子，人类把种子埋到地里，芒果树就会长出来。我们可以偷一只芒果，把种子埋到地里，种出我们自己的树。”并且猴子们一致认为这是个好主意，其实这是个错误的主意。其一：这个解决方案只是听说，并没有进行可行性研究；其二：偷一只芒果，显然是资源需求没有做好，一只芒果的种子的数量是远远不够的。

　　3）项目成本投入太少：最灵活的一只猴子回到果园。摘下一颗硕大的芒果，带着它奔回森林。猴子们挖了一个坑，放进一颗种子，盖上土。大家注意，这里整个项目组只挖了一个坑，并且只投入了一颗种子。显然成本投入太少。

　　4）资源管理混乱，没有进行科学的任务分配：种子种下之后，他应该只派一两只猴子看守种子的成长情况，以观察项目的进度；再派其它猴子偷学园丁的果园管理技术，以及芒果树的种植技术;还得加强一批猴子的技术训练如敏捷度，并将这只训练有素的队伍外派到人类的果园偷果子，以解决项目组其它成员的火食问题，使项目进行下去。

　　5）项目技术不成熟：种子种下之后，应该给予浇水、施肥、甚至给予适当的温度，以保证种子的合理的生长环境。

　　6）项目测试混乱：整个项目只经过一次现场测试，也就是Baita测试，但测试的结果是项目因为资源耗尽而导致失败，显然没有进行有效的备份。

　　7）推卸责任：项目总结时，猴王是这样总结的：“愿望不会一夜成真。你们有拥有一棵树的梦想，也有了种子，却没有实现梦想的耐心。”挖种子是在猴王的同意之下才进行的，而当萌芽被破坏后，猴王却将责任推向众猴，显然猴王是一个不敢于承担责任的项目经理。

　　8）没有进行合理的效益分析：一颗芒果树从生根、发芽再到开花、结果，大约需要三年的时间，整个猴群项目组花三年的时间，就为了培育一颗芒果树，那么项目的成本回收是何年何月，项目出业绩，又是何年何月。

　　9）风险意识太差：一颗芒果籽生根、发芽、结果需要多长时间他没想过，就算一颗树结了果实又能养活多少只猴子也没想过。

从辩证法的角度考虑，猴王主要违背了以下四个项目经理具备的辩证论法：

　　1）既要计划，又要变化

　　有人说计划赶不上变化，但倘若没有变化,要计划还有何用；“芒果树种植”项目中，没有任何的计划，也没有应对变化的对策。

　　2）既要见林，又要见木

　　不要因一叶遮目，但也不能因为整片森林而忽略眼前参天大树；“芒果树种植”

　　项目应该树立远大的目标芒果园，而不是芒果树。

　　3）既要冷静分析，又要相信直觉

　　冷静也是一种直觉；猴王这个项目经理没有经过冷静的分析，而只是凭着他个人的感觉，相信“芒果树一定会长出来”，而没有任何依据，如果他能冷静的分析出芒果树的生长规律，相信就不会再犯这样的直觉错误。

　　4）既要有原则性，又要有灵活性

　　猴王有原则，但不够坚持。

　　总的来说，“芒果树种植”项目的失败，主要是项目经理没有合理的调度工期、质量、成本、人员、范围也就是T-Q-C-P-S这五大要素。

谈网站项目的WBS分解

网站项目开发WBS(Work BreakdownStructure，工作分解结构)分解，与传统软件开发项目类似，但又不完全相同。

首先明确网站项目的目标以及里程碑，通常团队接受的网站项目开发有两种类型，一种是任务型项目，一种是产品型项目。任务型项目以完成用户预期目的为主要目标，项目通常目标比较明确，但任务本身不具备完整的产品形态；产品型项目是以完成用户描述的产品功能、性能为主要目标的项目开发。对这两种类型项目，在进行WBS分解时，要采用两种不同的方式：

任务型项目的WBS分解，任务型项目的分解应以核心作业过程作为其里程碑的节点，例如：我们把某个网站存放位置从A主机转移到B主机，并保证网站随时可以正常访问，可以采用如下的工作分解结构：

1) B主机环境搭建；

2) A主机内容转移到B主机；

3) B主机试运行测试；

4) 修改域名DNS。

在任务分解时，先确定关键作业的前置或后置关系，作为整个WBS的里程碑节点，然后在此基础上，添加其它非关键作业。核算这类项目成本时，按资源的实际消耗量以及作业频率进行核算。

产品型项目的WBS分解，产品型项目的分解应以完成的核心产品部件作为其里程碑的节点，分解时先不考虑资源环境，而只考虑目标产品自身功能结构。在核心部件内部再按任务型方式分解，但对于较大型产品，可能还需要几个层次的产品结构分解。举个例子：现在要建立一个电子商务网站，可以采用如下的工作分解结构：

1) 产品管理系统

2) 订单管理系统

3) 支付管理系统

4) 信用管理系统

5) 物流管理系统

在任务分解时，先确定网站的核心功能，作为WBS分解的第一层次，然后再逐项分解，以分解到单纯资源消耗性任务作为分解的最底层。产品成本由每个部件产本构成。

实践中，能制定一份切实可行的WBS并不是一件很容易的事，因为时间、资源能力以及预期成本都是制约WBS的因素。

IT项目分解结构

而今在IT项目比如ERP\SCM\CRM\PDM等大型项目实施中，面对巨大风险，企业和咨询公司如何化解风险？网络上、报纸上、企业间之间不断传播实施失败的案例，总结各种风险并试图提出应对之策。总让人感到剪不断理还乱，凭生了许多烦恼。AMTeam.org。

对于大型项目来说化解风险最根本的一条是将大的项目分解成为很多个相对独立的部分， 而后分别完成每一部分。风险也就控制在一定范围之内了。 也就基本上解决了在项目中抓不住重点的问题。

“四两拔千斤”就是在项目开始时细化“项目分解结构（WBS）”， 再回头看风险。此时便有了风险灰飞烟灭的感觉。

（来源：企业资源管理研究中心AMT）

从图中可见，

“项目分解结构”主要按：时间、公司、模块、人员来划分是最基本的四个维度来划分。

在长期的实施中我们发现在大型IT项目的分解过程中按时间、公司、模块、人员来划分是最基本的四个维度。项目分解先以时间、模块、公司划分以后再针对每一个单元格， 我们就可以按项目团队的三层结构来安排工作和相关任务，并列举可能出现的风险及对策。

项目经理思维和意识的转变风险

　风险是什么？风险就是不确定性，而项目管理的过程就是不断的消除风险的过程，没有风险的项目一定应该是成功的，如果失败都说明前期没有充分的失败和应对风险。风险和风险管理都谈得比较多，但是其重点往往并不在于系统化的风险管理方法和流程，而在于风险意识的形成和转变。风险意识和危机意识是项目管理最核心的一个思维意识。对于风险管理可以再谈下其重点的核心如下：
　　
　　风险管理是项目目标驱动的，这样的风险管理才有意义。达成项目的目标究竟还存在管理，技术，支持等各个方面的哪些不确定性？这个不确定性如果不解决对目标影响是否可以接受。做计划是对项目目标和结果进行预测，但是预测无法100%准确，风险管理目的就是应对计划本身的不确定性。
　　
　　风险管理的难点在于通过历史经验积累，识别项目的关键风险，只有识别出来才谈得上应对。项目应该预留合适的时间和资金的缓冲，但是缓冲太大确实灾难，它可能让我们忽视了风险本身，因为即使风险已经转化为了问题也没有影响到最后目标的达成。
　　
　　风险意识重点就是在项目启动前或项目执行过程中都随时有意识的去识别项目的关键风险，只有先把风险识别出来，才谈得上如何去分析和量化，如何去应对。
　　
　　首先我们应该看到的是从自己的失败中总结前车之鉴，历史的项目为什么失败了？为什么项目目标偏离了？要去分析这些问题的根源，要去考虑如果再接新的项目的时候如何去预防，如何避免问题再次发生。挂在嘴边的不仅仅是风险两个字，而是风险应对措施的真正落地，你需要去考虑哪些事情需要提前预防和提前介入，哪些事情需要制定备选方案，哪些围绕项目团队和环境的事情提前展开，这些工作都必须要做，都是为了降低和消确定性。有时候你做了这些事情后，风险没有转变为问题，大家可能看不到这些风险应对措施的价值，但是你仍然必须要去做。有时候可能往往成功救火的人反而得到了表扬，但是这些都不应该影响到你的思维和应对。
　　
　　其次，从组织的失败中找寻经验。这也是我们说的组织级的风险库，别的团队和项目出现了问题，那么你自己的项目或团队就有可能出现问题，你可以去看他人的经验教训总结，看组织多年积累的风险库来审视自己的团队是否会发生类似的问题，这是一个组织成熟的重要体现。同时你也必须意识到你原来没有发生类似问题并不代表你将来不会发生类似问题。通过组织级的风险库和风险检查单，你就可以从团队，项目，环境，技术，支持过程，客户等多个方向去寻找可能存在的不确定性。
　　
　　前面两点可以看到都是从自己和组织的历史中去找寻经验，比对现在项目可能存在的风险和不确定性。那么最后一点就是从当前的完整的项目计划中去找寻风险和不确定性。项目的进度是否能够达成？项目的质量和成本如何保证不出现偏差或偏差可控？项目的进度可以通过WBS分解到细化的活动和任务，项目的成本也可以通过预算逐层分解，而这个分解对应的往往正是一个项目的风险树，你需要考虑的就是风险树上的每一个节点在保证质量的前提下成本和进度都是可控的。(注:这里还要提到风险管理不仅仅是项目经理的事情，需要把风险意识下达到整个团队，每个团队成员都应该做这样的思考，如我这周的任务是否有100%把握完成，存在哪些不确定性？如果不能完成我应该这么办？

《越狱》中的项目管理思想

越狱并非一个新鲜的题材，记得之前就有《肖申克的救赎》，也是关于越狱的，里面的主角也是智慧型的人物，冷静、坚韧。其实《越狱》所吸引我的，并不是它的题材，也不是演员的演技，而是由于它的剧情内融合了很多项目管理的理念。 

   《越狱》主要是讲，毕业于名牌大学、有建筑学硕士学位并就职于某知名建筑公司的结构工程师迈克尔·斯科菲尔德，入狱搭救即将被执行死刑的哥哥林肯·布鲁斯（此人被冤枉杀死了副总统的弟弟）。在入狱前，他花了大量的精力，精心地做了前期准备工作，之后按照他所计划的步骤，故意持枪抢劫银行，从而得以进入林肯·布鲁斯所在的福克斯河畔监狱，并在那里组建了越狱团队。

    在越狱的整个过程中，我们可以看到迈克尔·斯科菲尔德近乎完美的计划，对项目过程的执行力，对项目干系人的控制力，以及对于项目风险的把握和及时变更的能力等。从各方面来说，迈克尔·斯科菲尔德是一个成功的项目经理，他的学识、冷静、自信和坚定，以及对于越狱这个目标的缜密计划，使得他获得了他人的信赖。而他也利用这样的信任和依赖，巧妙地周旋于各个干系人之间。最终以他出色的资源协调能力，成功地完成越狱计划。

越狱的四点体会 

    越狱具备了项目的特征，有其临时性和明确的目标，并且有十分严格的时间限制（林肯·布鲁斯执行死刑前）。而其运作受制于有限的资源，需要有良好的规划、执行和控制。迈克尔·斯科菲尔德在这个越狱项目中把各种知识、专业技能、工具应用于项目活动中。其给予的项目管理启示也是很有专业价值的。

    第一，前期调研以及项目计划。

    任何项目的成功，都离不开初期对于完成项目目标而进行的调研活动，以及根据目标和调研分析而制定的可行性计划。迈克尔·斯科菲尔德在得知林肯·布鲁斯被关到福克斯河畔监狱后，收集了这个监狱以及周边的信息，包括道路交通。然后又拿来了他们公司曾经在福克斯河畔监狱进行改造建设的图纸，自己又利用建筑学等方面的专业知识，巧妙地将图纸和整个计划的一些关键提示设计为文身，并将它文在了身上，完成了对于最重要资源的准备工作。

    除了非人力资源的准备以外，他还对项目干系人进行了分析。

    首先，他需要一个安全防护最薄弱的地方，以便越狱。根据他对建筑图纸的分析，认定医务室将是最容易实施越狱的通道。于是他收集了关于女医生萨拉·唐科里迪的资料，包括她毕业的院校，她的座右铭，以及她曾经获得过的奖励。甚至为了伪装糖尿病来定期接近女医生，他还查了相关医学资料。有了这些信息也为他以后对于女医生实施“美男计”提供了可能性。

    其次，当越狱成功后就必定走向逃亡道路，如何销声匿迹呢？他注意到阿布兹也在福克斯河畔服刑后，找到了他比较关心的关键证人菲巴拉西，这样就可以以此为饵，实施对阿布兹的资源控制，以便于让阿布兹为他服务——提供逃亡的交通工具。

    再次，在走向逃亡路以后，还需要金钱来为他和他哥哥的生活提供保障。于是他注意到了福克斯河畔里的D·B库珀尔，收集了他的相关背景信息，以及他家人的信息，包括名字、居住地，而如果没有这些信息的支持，迈克尔·斯科菲尔德也不可能通过D·B库珀尔对他的试探，以至于最后取得他的信任。要知道D·B库珀尔是个年长而且很有经验的智者，如果他对于迈克尔·斯科菲尔德的计划周密程度，以及可行性程度一无所知的话，最终是不会和他冒险越狱的。

　　最后，他还结识了脱衣舞女郎，帮她拿到了在美国的绿卡，作为交换为他提供信用卡（上面的磁条用来伪造门禁卡）。

　　以上的这些准备，给了他足够的信心迈向福克斯河畔监狱去营救林肯·布鲁斯。对于项目干系人的重视以及分析得当，也让迈克尔·斯科菲尔德的越狱成功有了很大保障。这也让我想起了当时学习项目管理知识体系时的一个反面例子，在千年虫软件更新项目中，管理者一开始就对法律部门这个重要利害关系者的忽略和轻视，造成了大量文档的返工，增加了项目成本和最后完成度的风险。这就是由于在项目的开始阶段没有更加透彻地分析项目干系人，造成了本该事先准备的工作没有做到位，以至于引发了后期的返工。

    第二，资源管理。

    很钦佩迈克尔·斯科菲尔德对于各种资源的调配和协调能力，包括人力资源以外的硬件资源，比如他使用的各种工具，计时的手表、长椅上的螺丝钉、为假装糖尿病需要的药丸，等等。每一个工具都可以发挥关键性的作用，环环相扣。

    而对于人力资源方面，也就是项目干系人，他也体现出了非常优秀的协调、沟通以及控制能力。对于干系人女医生萨拉·唐科里迪、黑帮老大阿布兹、超级大盗D·B库珀尔、还有脱衣舞女，这些都是他计划内的。而对于计划外的室友苏克雷、恋童癖“背包”、提供药丸的“便条”、狱长以及看守队长等都属于非计划内的。这也体现了项目执行过程中最大的变量就是“人”，也是决定项目成败的关键。对于这些人，有其各自独特乃至相互冲突的利益需求、性格和背景。但是有一点是共同的，任何一个人都对项目成功有关键性作用。任何一个人、一件事情处理不好，都有可能使越狱功败垂成。但是，对于越狱团队成员无论加入的原因或者动机，他们都有一个共同的目标，就是越狱成功；而这个团队的对立面——狱方干系人的需求会比较多样化，监狱长要利用迈克尔·斯科菲尔德建造送给爱妻的泰姬陵模型，看守队长在盲目自信享受戏弄囚犯以及从他们身上获得利益的乐趣，女狱医在寻找爱人……所有这些需求，迈克尔·斯科菲尔德都能提供。找到共同点后，迈克尔·斯科菲尔德又靠着信任和相互的依存关系游刃于其中。这种信赖以及他对干系人的准确定位，使得他利用项目干系人之间的依存关系，找到了他越狱所需要的种种资源和支持。他向我们演示了如何紧扣需求和利益对项目干系人做出动态的管理。

    干系人对于项目的影响，积极和消极的情况都有可能。积极的干系人通常是项目成功结果中的获益者，而消极的干系人是从项目的成功中，得到消极结果者。忽视干系人的项目经理会对项目的结果造成破坏性的影响。

第三，风险控制。

    在项目执行过程中风险是始终伴随的，有些是可预知并可准备预案的，有些是突发性的，需要临时给予解决方案。

    上面谈到的项目干系人，以及越狱团队的临时扩充，只是越狱过程中他遇到的变化的一部分。在第一次越狱计划失败后，迈克尔·斯科菲尔德又启用了备用方案，这也可以看出迈克尔·斯科菲尔德在项目管理中的风险意识。迈克尔·斯科菲尔德在遭遇质疑的时候经常说：“我已经计算好了任何的可能。”但是意想不到的事还是接二连三地出现，甚至可以令他的越狱计划夭折，几次都身陷绝境，而最终都化险为夷。为什么？除了他一开始的缜密计划外，他冷静机智、处变不惊和自信坚定的心理素质和及时到位的应变，是根本原因。没有一成不变的事物，我们也没有以不变应万变的境界。因此当出现突发事件后最需要的还是面对问题、解决问题，而不是去相互争吵，或去探讨是谁的责任。虽然我们看到的是他一次次遇到各种问题，可每一次变化来临时，包括几次临近绝望时，他最终都能沉静下来，对变化做出冷静的分析，然后进行了计划的变更控制，或者启用预案。最后在服从越狱这一项目目标的前提下做出相应的调整。最主要的，他还往往能变不利为有利，让变化及变化的结果朝有利于越狱的方向发展，甚至成为越狱的有效资源。这也是他越狱的团队逐渐扩大，但依然成功的原因。解决问题依赖的不是“灵感”或者“上帝”，而是自己的知识积累和联想分析能力。

  项目风险源于任何项目中都存在的不确定性。对于已知风险可以采取预案的方式来规避，比如迈克尔·斯科菲尔德的备用方案。但是我们无法对未知风险进行主动管理。其实，我们可以从风险对项目成功造成的威胁或带来的机会的角度来看待风险。风险对项目所造成的威胁只要能与冒此风险所得到的收获相抵，就属于可接受风险。凡能够带来项目成功机会的风险不妨为之一搏，使项目目标从中受益。

    第四，时间管理。

    整个剧情中，迈克尔·斯科菲尔德一次次地进行时间测量，我们可以看到时间在整个越狱过程中的重要性，有时需要精确到秒的地步。狱警要定时巡查，所以每次去探路用的时间必须精确计算。同样给地下管道放水，事先需要计算管道的尺寸，大小和水流量，保证水能够在相对精确的时间放满到合适的位置。越狱过程中每一个环节也需要精确计算，保证没有延迟。第一次越狱虽然没有成功，但为了和林肯·布鲁斯在医务室碰头，也需要精确计算出各自采取行动的时间。而所有这些时间，迈克尔·斯科菲尔德都事先进行了测量或者规划。在真正的计划实施过程中也可以看到时间的紧迫，由于萨拉·唐科里迪的紧张，忘记在放风前将水箱的螺丝拧下，造成项目延期5分钟，以及到后面D·B库珀尔的突然倒下也拖延了一定的时间，其结果就是险些令迈克尔·斯科菲尔德越狱失败。

    从迈克尔·斯科菲尔德的时间管理中我们可以看到，他在执行每一步计划中都是有逻辑、有条理、有序列的，这就是项目时间管理中的活动排序，确定各计划活动之间的依赖关系，并进行活动资源的估算，也就是对完成计划活动所需资源和时间的计算。随后才会有明确的进度表，并且为每一个活动，规定时间节点。以便于对项目执行过程中的时间消耗进行监控，否则迈克尔·斯科菲尔德在苏克雷忘记拧下水箱螺丝后，是无法评估到项目延期5分钟。如果项目经理对于项目的执行进度状况没有一个清醒的量化值时，那么这个项目多数情况下很难保证按时完成。或者可以按时完成，但是会造成资源闲置的浪费，增加项目的成本风险。

对《越狱》的反思

    迈克尔·斯科菲尔德在这个越狱的项目管理中无疑是成功的，因为无论如何他的目标达到了。但是，里面还是有很多幸运的成分。而如果抛开这些幸运成分，我们可以看到他还是有做得不到位的地方。

    1．对于团队成员的不信任。开始时，为了试探苏克雷的保密程度，而直接造成他关禁闭，导致精神病狱友的介入，造成了团队成员风险。

    2．制造暴乱引发戒严，制造充足的时间去打通墙壁，而结果造成局面一度脱离控制，并且在入口处无人把守，直接后果是造成“背包”发现秘密后加入。而他的加入曾一度伤害到关键成员阿布兹，造成了极大的风险。

    3．在挖通道的时候，由于狱警巡查时没有做好掩饰的准备，造成林肯·布鲁斯为了拖延时间而打了狱警。其直接后果是，第一次越狱失败，不得不启用预案。

    4．过早地打通了医务室的下水道，而没有做任何掩饰，造成被修理工发现后，补洞，致使计划失败。

    5．对于关键资源或者凭据应该进行备份，然而可能由于准备时间短，迈克尔·斯科菲尔德并没有对文身进行备份，以至于他被烫伤时，险些因为失去“地图”，而使得整个计划夭折。

    还有很多细节的地方没有做到位，这里不再枚举。由这些缺陷，我们可以看到，对于我们计划执行中遇到的临时问题依然不可以马虎对待，临时解决；而应该认真应对，彻底消除隐患。另外对于关键的数据、文档必须备份，毕竟天有不测风云！

    可无论如何他还是成功了，成王败寇，自古真理。很多企业也是这样，当企业成功的时候，回过头来看走过的路，也许很多关键性的决策都是错误的，但是无论如何走过来了，那么，错误的也变成了正确的。比如，如果没有精神病狱友的介入，也许迈克尔·斯科菲尔德被烫伤的“地图”就永远也找不回来了。而没有暴动，也许就没有英雄救美，也无法更深地得到女医生萨拉·唐科里迪的信任。

    项目管理是一门艺术，是一门综合了多学科的艺术，是应用领域专业知识、通用管理技能以及沟通能力等相互融合后的综合管理技能。也许在迈克尔·斯科菲尔德的近乎“规范化”项目管理的背后，又打动了中国观众心灵的东西就是人性吧。《越狱》里处处可见人性，监狱长为了将要送给爱妻的泰姬陵给予迈克尔·斯科菲尔德很多的便利；苏克雷为了见狱外女友而忠心地为迈克尔·斯科菲尔德服务，甚至冒险去填补那个可能被发现的洞；D·B库珀尔为了见他女儿最后一面而加入了越狱团队贡献了自己一份力量；阿布兹，一个极难控制的成员，迈克尔·斯科菲尔德抓住他对证人的需求，甚至失去自己的脚趾，最终控制了他，拥有了所有行动的监狱资源……在这个越狱团队内每个人都有人性的弱点，而迈克尔·斯科菲尔德对于这些弱点以及成员需求的掌控十分到位。“若想取之，必先予之！”也许就是他在项目人力资源管理方面的最大亮点，应了那句话：掌握了人性的弱点，管理便无往不胜。

项目管理的五个阶段 [附图]

项目管理工作中的9个方面

　1.总体管理 

谈谈互联网公司的产品经理

转自：周凯

　产品经理是拥有自主产品互联网公司的重要角色。产品经理是一个岗位名称，而不是一个行政代号。不论是产品总裁、还是产品总监，乃至于产品线经理、产品专员，从某种角度来看，他们干的都是产品经理的工作。

　　借鉴一些前人的说法，以对同为产品经理的伙伴们一些激励和诫勉：
　　产品经理最重要的素质是主动。
　　产品经理是产品的灵魂人物，是产品的核心。
　　产品经理是最有前途的职业，他的上升空间只有两条路，一条是做职业经理人，当总经理；一条是自己创业开公司，还是当总经理。
　　产品经理最宝贵的特质是企业家精神、领袖气质和自信心。

 　　互联网产品经理需要做哪些工作？
　　1、商业需求分析（BRD）：明确目标客户、需求定位、产品定位、商业模式、商业目标；
　　2、市场需求分析（MRD）：明确市场定位、市场状况、竞争对手分析；
　　3、产品需求分析（PRD）：产品规划、产品框架设计、功能体系设计、业务流程设计、产品原型设计、商业规则设计；
　　4、产品管理
　　4.1、产品需求管理：需求收集整理、需求变更管理、产品升级管理
　　4.2、产品营销管理：产品销售政策制订、产品白皮书拟定、产品促销设计、产品营销工具设计、产品培训、产品营销数据分析、产品营收分析
　　4.3、产品生命周期管理：产品生命周期规划、产品生命周期策略设计
　　5、产品运营
　　5.1、内容建设：内容编辑、信息安全管理
　　5.2、流量运营：搜索引擎营销、网络推广
　　5.3、用户运营：用户行为分析、用户互动引导

 　　互联网产品经理要做的工作非常多，跨部门沟通甚至多于部门内部沟通。产品经理只有积极主动，才能有效协调，使产品的研发、市场、销售、客服按既定路线图推进。

 　　马化腾曾表示过技术人员转型产品经理是最为理想的。我个人认为此话不全对。对于处于垄断地位、已经具有很强竞争优势的产品，其市场、用户、客户已经明朗，此时的产品经理更多的精力则放在了产品研发和升级上，这种情况下，具有技术背景的产品经理能够更好的发挥作用。

　　放眼望去，国内互联网能有如此地位的产品屈指可数，更多的互联网产品是处于水深火热的激烈竞争状态之中。在这种状态之下，如果产品经理缺乏市场敏感度，不能有效把握市场的瞬息万变的变化趋势，那是很难把握产品的发展路线，进而在激励竞争中生存下来的。在这种状态下，对产品经理则要求要更加贴近市场，贴近客户需求，具有敏锐的市场触觉，能洞察市场发展趋势。

　　此外，产品经理要有充分的市场竞争意识、情报意识，还要有打恶战、打持久战的思想准备。正是如此，方能体现产品经理的企业家精神、领袖气质和自信心。

调研的一般性目标

主要的调研分类：1、产品 2、市场，生命周期 3、环境 4、周边、增值、扩展

产品：
主要关注，自身产品、新产品、替代产品、竞争对手产品，主要是应用技术及功能方面，涉及用户体验。可以由用户体验设计师替代完成。

市场、生命周期：
对于一般性互联网产品来说所谓的市场即产品在用户中的认知影响力。
主要关注，当前受众，目标受众，潜在受众。
而对于受众的调研又包括用户的动机（需求），用户各类型的特点（区别），通用性等进行了解。
需要对竞争对手、潜在及可替代产品进行全面的分析。
了解以上产品的生命周期，以便为预估未来市场份额（确定KPI）及挖掘用户忠诚度做准备。

对于产品生命周期调研的目标包括：同类对比，同类内市场份额，用户忠诚度，运营推广策略。
生命周期因为功能或推广调正会随时产生变化，因此不大好具体定义，在于调研人员对于行业的认知及理解程度。

另外在生产流程内的中间市场，还需要关注上下游环节产生的相关数据，例如facebook内的扩展应用，

是有环境依托的。

环境：
主要是指行业环境，如技术环境、政治环境等，是指对于产品有影响的相关内容。

周边、增值、扩展：
主要为产品资源申请做准备。