晴耕雨读

日本最大社交交友网站mixi用户特性数据分析

在当今的日本,很多日本人可能不知道Facebook和MySpace还有日语网站, 但是创立于2004年2月的Mixi，现在已经成为了日本排名第三的网站，每五个日本网民中就有一个是Mixi用户。Mixi在全球范围也许达不到社交网 站巨头Facebook和MySpace的影响力，但在日本，它是当之无愧的霸主。短短4年,到了2008年6月，这家东京公司的用户达到1500万，与 一年前的1070万相比猛增了40%，Mixi的用户每天有二亿多的网页浏览量，会员中二十几岁的人口占七成左右，可以说Mixi早已取得日本SNS市场 的垄断地位。

截止2009年6月31日,根据未经过确认的内部数据显示,Mixi的用户达到2100万,主要用户集中在经济发达的东京周遍,约占到总用户数的一半左右(见下图)!

　　从艾媒市场咨询研究数据显示, Mixi用户多为追赶时尚的年轻人，其中包括中学生、大学生及刚参加工作不久的企业员工,20-29岁占总用户数的54.9%,女性用户明显比男性多,占 52.7%,(见下图)。Mixi的定位受到了日本年轻用户的青睐，并给它取了个“kawaii(日语中“可爱”之意)”的绰号。有日本研究者认 为，Mixi上述市场战略取得了成功，20几岁的年轻人很少看电视，因而Mixi 成为他们进行网上交流的最佳方式。

　　如果Mixi用户每月交纳300日元(约合2.5美元)费用，则可得到更大照片存储空间、更多博客设计工具、永久信息存档及其他服务。Mixi 于2006年9月进行了首次公开招股(IPO)，目前市值约为25亿美元，创建人兼总裁Kasahara持有该公司60%股权。相比之下，差不多与 Mixi同时创建的另一家日本社交网站Gree主要定位于年纪较大的职场人士，目前也已经上市。Gree用户经常讨论政治等严肃话题。尽管Gree曾吸引 了大批用户，但流量远不及Mixi。

“安全性升级用户指示”和“用户安全性升级指示”

“安全性升级用户指示”和“用户安全性升级指示”

这两句话乍看上去似乎没什么区别都是指对安全性升级的一些说明性文字，但是差别却真正存在。

“安全性升级用户指示”：重点在于网站，将网站放置在重要位置，以网站的角度来思考这个问题。

“用户安全性升级指示”：重点在于用户，是围绕用户为中心的设计，表明这个安全性升级是为了用户来做的。

所以，无论是放置这种提示性文字，和设计过程中需要提到的，都必须是以用户为中心的设计。

从用户体验到产品管理

作者：Jeff Lash , Chris Baum
原载：http://www.boxesandarrows.com/view/transitioning-from
翻译：askhexiao
原载：http://hi.baidu.com/askhexiao/blog/item/ff0772f04ba35baea40f52d2.html

第一章

用户体验(User Experience, UE)专业人员正逐渐从商业角度对他们的工作感兴趣，在他们的核心观念中，UE的重点是理解用户需求并创建有用和易用的产品来表达这种需求。

UE人员常常在他们的研究、设计和创意没有得到相应的尊重时感到非常失落。差不多每个UE人员都有过与那些尽管缺少交互方面的需求和流程的知识，却根据他们的感觉或毫无道理的看法来驳回一个建立在研究基础上的设计的领导者打交道的糟糕经历。

很多UE人员逐渐意识到他们有经验和洞察力来运用权威性并在帮助构建的产品中发挥更大影响力，产品管理人员也对这些希望扩大影响以保证以用户为中心的产品开发顺利进行的交互设计师、信息架构师和易用性工程师等有了更多的兴趣。

对很多UE实践者而言，成为产品经理(Product Manager, PM)是一个合理的转换，因为两者往往需要类似的技能，特点和能力。此外产品管理是很多组织共有的角色，向这样一个已存在的角色过渡是较为容易的，只是信息架构师或交互设计师如果选择用这种直接方式来影响产品的话，他们还需要学会换位思考。

PM是什么?

传统意义上PM就是一个产品的主管，为了方便讨论，我们这里将产品定义为软件、网站、网络应用、局域网或技术产品。

作为一名领导者，PM将对整个产品的成功负责，这其中包括用户体验。对技术产品而言，用户体验是产品成功中非常重要的部分，当然还包括其他方面，像产品的销售、技术、法律、商业模式、定位、品牌和营销等。

PM应该扮演一个领导者而非独裁者的形象，才能保证产品的成功，并得到各方的支持。像总统会与负责防务、交通、农业等的官员共事一样，PM团队也包括营销、技术、财务和其他领域的人。与票选民主不同，PM对用户和客户负责，通过收入、利润、用途和其他市场驱动因素来实行决定民主。

产品管理中涉及的各项任务和领域使得PM必须精通业务的方方面面。

PM的职责

PM的基本职责是理解市场并推动适应市场的产品开发，由于UE人员往往已经熟悉了设计的用户需求也具备相应市场知识，因此他们具有成为优秀PM的潜质。

PM还有如下一些较高层次的职责:

• 建立产品策略，重点是对产品的未来有长远和有说服力的眼光。
• 将策略转化为产品路线，有了清晰的远景和策略后，PM就要与管理层一起确认并执行策略。
• 撰写支持商业策略和市场需要的需求书，确定主要路线，然后细化特定的可执行的需求。
• 确定以合适的顺序，在合适的时间提供合适的功能特性(features)，以客户价值和市场的关联程度来划分这些特性。
• 确定与市场间有适当的沟通渠道，以合适的方式向合适的人发送合适的消息，并确认客户已了解到他们的产品。

产品管理和用户体验的差异

尽管PM的职责很广也很有战略性，他们还需要负责在战术层面具化他们的战略。在一些细节上，PM可能存在与UE人员重叠的问题。正如Johathan Korman写道:

当我向那些不了解”交互设计”的人们描述我是做什么的时候，首先我说:”我观察用户的需要，确定哪类产品最适合他们，然后制定关于这个产品的行为规范，以此推动开发团队的工作。”人们常常回应说: 在我的组织里，我们管这个叫”PM”。

乍一看，用户体验的角色和产品管理惊人的相似。然而你仔细观察就会发现产品管理和用户体验在职责、重点和依赖度上是有区别的。

职责: PM负责整体成功，而UE人员负责界面设计使之满足用户需求并易于使用。UE人员同样应该像销售、营销、工程人员那样关注整体的成功，尽管并不负责这些方面。

重点: 当UE人员聚焦在界面与产品体验之时，PM会从市场整体反馈、特定市场规划、竞争力、技术、收益与损耗以及可调用的资源等方面来审视这些界面与产品体验。

依赖: 信息架构师(IA)、图形设计师、易用性专员等主要精力集中在界面上，他们需要依赖自身或类似角色的其他人一起来完成工作。PM则坚定地要求他人能执行其产品策略，他们更多地需要融合一些微妙的产品目标、策略、影响力、坚定和公平的决策等因素，这些要求多甚于UE人员。

或许Johathan Korman最好地诠释了PM与其他角色如UE之间的差异: PM负责产品应该做什么(What the product should do)，而其他角色负责产品怎么做(How the product does that)。

产品管理与用户体验的冲突

最常见的UE与PM间的冲突就发生在该产品应该做什么与产品该怎么做的讨论上，双方常常争论谁应该负责定义产品的特性与需求。PM感觉应该由他们负责，因为他们管理产品，但是UE人员感觉应该由他们负责，因为是他们在花时间直接与客户和用户打交道，研究用户需求。

最终由于PM对整个产品的成功负责，他们也就成了决定产品做什么的最后仲裁者。好的以市场为重点的PM应能理解市场背景和客户需求，并在第一手经验和已有研究的基础上决定合适的产品特性与功能。

然而UE人员常常对此非常光火，因为他们认为自己更贴近客户和用户，理应负责产品的需求收集和定义。

好的PM应该象UE人员那样贴近自己的用户，否则就会脱离用户，只知道坐在办公室里开大会，让UE人员来做此类研究。

好的PM能深知用户体验这个角色并理解其重要性，重视他们的投入并利用他们的研究和建议来创造优秀的产品。正如总统需要从自己的内阁成员那里获得建议一样，PM也应该利用自己的”内阁成员” — 用户体验、市场营销、技术等 — 去做出决策。

从UE人员向PM角色的转换远不止去操作所有的界面设计，PM一项很重要也很有挑战的任务是负责确定产品的目标与策略，树立内在和外在的产品领导能力，创造商业模式及获得资本，从小事出发又能着眼大局，并协调市场、工程技术、财务、销售当然还有UE一起向成功迈进。

在第二章，我们将向你介绍迈向产品管理的方方面面，包括你在UE岗位上不可以做而在PM角色上需要做的事情、成为PM你必须做哪些准备、UE背景的人成为PM后常有的缺陷等，来帮助你作出这种转变。

第二章

在前一章中，我们勾勒了PM的职责、PM与UE人员的差异以及为什么两种角色之间会产生冲突等。

现在我们来介绍当UE人员成为PM后其思考重点、职责与挑战将会发生哪些改变，离开UE工作岗位后你将有哪些收获与损失以及如何为这种转变做准备等。

在你向PM的角色纵身一跃之时，最好清楚这次跳跃对自身的影响。

作为UE人员不可以做而作为PM必须做的事情

成为PM后，你每天的工作将会发生巨大的变化! 你必须运用你的全部知识投入到整个产品中。作为UE人员你也许能同样做到这一点，只是限于行政授权你未必需要和公司内的全部决策部门打交道，以下就是你的一些”新职责”:

关注产品策略以及客户和终端用户的需求(这也是你做出转换决定的原因)

你必须长期地研究客户和用户，找出用户需求与商业目标的切合点，相应地了解这方面的知识并有意识地利用它。从产品的整体上确定用户的焦点，不光是设计。

沟通、政策以及定价都必须整合成为”客户体验”的整体，过去我们常常对这些方面的重要性认识不够，成为PM后你就必须对关乎产品体验的方方面面负责了。

平衡各方力量

确保你的产品重点是客户和用户需求非常重要，但是其他方面同样值得关注，包括但不限于:

• 销售目标
• 市场/品牌目标
• 技术趋势
• 文档管理
• 预算管理
• 市场趋势
• 竞争力
• 商业模式与回报 (可能的人员浮动、变局影响、价格杠杆等)

做好一款产品需要在商业目标、用户需求和市场效应之间进行一系列权衡，作为PM，你就必须在各方之间努力做好平衡。

推广产品

你必须同时在内部(包括销售、市场、管理层、开发者等)和外部(包括客户、用户、业界分析员和媒体)间取得支持。仅仅开发出一款好的产品还不够，你还必须让人们知道它，推广它带来的好处。

向组织中的其他产品提供策略投入

如果你是一间中型或大型公司的PM，在这个位置上你还需要影响其他产品。你也会与其他公司内的其他PM交流，思考公司的全部产品线，并将你的产品融合其中。

你面临的挑战与压力

PM这个新角色会让你很有荣誉感和责权感，而且新头衔带给你的影响力可能会胜过其他，但它也是”带刺的玫瑰” — 你同样必须应付挑战和压力。

作为PM，你的权力很有限

Guy Kawasaki形容PM是”一个背负全部职责却没有任何权力的人”。大部分为你的产品工作的人会向不同的管理层汇报，很少甚至没有人会直接受命于你。你必须梳理这些分散的资源，指导他们的工作 — 尽管他们从各自的经理那里获得了不同的工作方向。

你必须做出决定并对此负责，而不仅仅是建议

事实上你必须做出很多的决定并为此负责，不是所有人都会认同(你的这些决定)。当然如果你的工作干的好，你可以向他们证明你的决定是正确的，明确解释你的原则，其他人也就不会显得焦急或轻视 — 但这并不容易!

UE出身的PM会发现所创建的体验也许不是对用户”最好”的体验，因为还需要考虑其他重要的因素(如管理层的需求、商业策略、商业模式等)，让这些人理解作出这种或许有损用户，但最终有益于产品的决定往往需要时间。

你将经常处在利害分歧的中心

销售人员希望有不同的功能、开发人员将你制定的时间表往后推、财务人员需要新的后端功能、商业开发人员希望能为合作伙伴做一些产品调整、设计师希望更改一些功能的实现、用户希望增加一项你的竞争对手推出的新功能、管理层希望你的产品能与公司新产品进行整合… …

PM就处在这样不同的竞争中心，在一些公司中这样的处境是很不妙的。你必须调节好这些冲突的想法，制定相互之间的优先级以推动产品策略并保证皆大欢喜(至少不能让某个人动怒)。

成功的PM总是围绕着整体的目标和策略来平衡各方的要求，决定做哪些可以最大限度地支持这些目标。PM对目标与策略的理解越深，就越能做出权衡考量。有时候一点小的让步能够得到更多的收益，有时候则需要更好地梳理目标。

管理层需要从你这里得到关于产品的信息

PM不只是产品开发团队的一员，你是整个产品的象征。无论你把事情做好了或搞砸了，也无论你是否真的能驾御局面，你都必须为此负责。

作为UE人员可以做而作为PM不可以做的事情

从UE岗位转换到PM岗位的人会对新职责感到兴奋和有挑战性，与此同时，他们也会失去一些UE工作的一些方面:

PM不必插手过多细节

这是很多之前习惯过问小事的人面临的最艰难的挑战。作为PM很多具体的工作都可以委派给其他人来做，一个花费太多时间去处理细节问题的PM注定没有做好他们的本职工作 — PM需要关注的是战略层而不是战术层。

PM并不追求尽善尽美和理论上的完美

有一个针对UE的笑话是UE人员经常回答问题的时候说”这个取决于…”。对PM来说，也许它确实取决于某件事情，但这并不要紧的。这并不是什么理论上应该发生的问题，而是在此情况下我们马上要做什么以及为什么做的问题。

你必须习惯够用即可的观念，作出在用户看来未必完美但在有限的资源下很受用的决定。

PM对产品的核心问题不只是建议

这一点和上面的有点背道而驰，UE实践者们提出建议，而PM需要制定策略、较高层面的用户体验、功能设置、市场规划、定价及其他方面。之所以又提到这一点，是希望促成你进行反省。如果你只是习惯建议或很难做决策，你也许不适合成为PM。

PM不是艺术家或专家型实践者

PM并不专注与产品的某个部分，而是知晓全局。他们有点类似船长或教练去驾御局面。在这个层面上，PM需要保障一起共事的人能将产品目标反映到方方面面，例如营销策略、界面设计、版权书写等。

由于不是专家，在各个方面进行调节是比较困难的，PM就必须在后面的工作中不断学习如何领导其他专家向一个共同的目标努力。

从现在起更好地配合你的PM

如果知道”幕后”产品管理，你可能已经动心了。有一条捷径能帮助你开始: 从现在开始更紧密和有效地配合你的PM! 这个办法即使对那些并没有这方面特质、技能或只是想成为PM的人来说都是值得一试的。作为一名UE实践者，更好地理解其他角色的同事所面临的责任与挑战可以帮助你调整与他人共事的方式，并且最终使你变得更有价值、更受尊敬、更有影响力。

有UE背景的人在某些领域是能够很好地与PM相处的，有些办法能很好地帮助你探路，而无论你是否迈出了这一步。

领导力

不要只知向PM或其他同事索要具体的研究和设计成果，在很多情况下，其他同事很欢迎你能有主动性和创意，不过同时他们也保留不同的观念，只要把事做起来就能迅速公开和集中地进行具体地讨论，总好过停留在理论和臆测层面。

向PM问清楚他们的产品目标是什么

问清目标非常重要，体现在两个方面：第一，PM自己有可能之前没有仔细想过产品目标，你这一问后，有可能让你成为最受信赖的顾问之一并帮助他们建立目标。

第二，如果PM已经有了目标，那么你也就能清晰地建立一系列的目标和预期。如果他们的目标存在问题，你还可进行澄清和确认，并决定怎样让它回到正确的道路上。

帮助PM评估设计的各方面因素

不要只是提出设计方案然后让PM做决定，要让自己准备好参与讨论特定设计选择的影响，向他人展现你的设计背后的原因已经他们在更广范围内与产品远景和目标的联系，聆听PM怎么说并搞清楚他们拒绝或认可的理由。

提出带有远期规划的强烈建议

你所能提供的一些证据和经验将支持着你更紧密地成为产品的一份子，而不只是一个辅助的参考者。你也能从纷繁复杂的因素中做出决定的过程中得到锻炼，如果你立志想做PM的话这些很有帮助。

展现你对工作的远期规划将使你能成为团队中最重要的成员之一，并且能展现你有担负更多职责的潜力 — 不管你现在的角色是什么。

帮助PM走出办公室

PM不应该对客户和用户视而不见，尽管有人是这么干的。你应该通过询问他们最后一次见用户是什么时候来帮助他们，把他们带入到正式或非正式的用户研究中，或者给他们讲在用户访谈中的一些有意义的故事，邀请他们下次同去。如果被拒绝了，下次继续邀请。

如果PM能自愿去拜访用户，让他们带上你。除了了解用户需求之外，这也是一个你有时间向PM求教他们的观点、兴趣与目标的好机会。

如果你真的无法把PM带出办公室，那就把用户们带进来吧。在这种情况下，应该没有哪个PM(包括其他开发成员)能找借口拒绝和用户沟通。

学习并准备成为PM

因此，你想成为PM? 不知道从何做起? 除了上面提到的以外, 你还应该增加你在产品管理方面的知识，从中找到你为这一角色转变所需要的东西。

想想你迈向UE之路时候所做的事吧: 书、博客、会议、小组讨论、各种组织以及导师等，它们都发挥了很大的作用。如果你想成为PM，这些方式依然有效。

成为PM最好的条件是通过培训和会议。差点忘记提了，我们在IA 2007峰会: 你想成为产品经理 上有一个预备会议，这个半天的训练营上将会集中讨论如何从UE向PM的角色转变，包括如何更好地平衡你现有的技能以及怎样避免潜在的不足等。

还有其他组织提供类似的训练营活动，包括:

• 实务营销
• 280小组
• Blackbot
• ZigZag营销
• 硅谷产品小组

有很多非常好的Blog在讨论产品管理，你也可以从中选择:

• Roger Cauvin的博客
• 实务营销的博客
• SVPG博客
• 产品管理观察
• Tyner Blain
• Michael的产品管理与营销
• 如何成为优秀的PM (它的联合作者之一便是 Jeff Lash)

还有很多从UE角度来谈产品管理的书籍，这些都应该作为PM的珍藏:

• 赢在新产品: 产品从创意到启动的加速实现, 作者Robert Cooper
• 软件产品管理精华, 作者Alissa Dver
• 产品经理手册, 作者Linda Gorchels

此外，有志成为PM的人还应该阅读一些综合的管理类图书，包括领导力、管理、市场营销、财务、技术、策略学等。

产品管理有两个主流的社团组织: PDMA (产品发展与管理协会)和AIPMM (国际产品营销与产品管理协会)。两者都提供培训、会议、本地讨论小组及其他产品管理资源。

同时，你还可以利用你的一些职业网络，也许能从类似LinkedIn — 帮你联络能回答有关产品管理问题 — 这样的服务中获得帮助。在你的公司里项目管理也能指导你，况且来自其他组织的产品经理也能给予你不同的或许更真诚的帮助。

鉴于你想学习产品管理并思考如何迈向这一步，可以找你的经理谈谈。优秀的经理会帮助实现你的职业成长，即使这样也许意味着你将进入公司的其他岗位。

因此，你想成为产品经理吗?

写到这里时已经感到有些累了，我们已经收集了很多这方面的观点。选择这条路有助于你均衡理解人们如何使用产品，并给了你一个机会去全盘考量有关产品与体验的方方面面。

如果读完本文后你发现PM并不适合你，那也很好 — 在职场中你依然有很多道路可以选择，包括从成为经理到自己开公司，继续实践着你的设计理想。

不管你选择了哪个，都希望你能从我们的经验中有所裨益，祝你好运!

增加用户好感度的一些方式

增加网站好感度的方式（即可用性）

@ 知道人们在你的网站上相做什么，并让它们简易明白（询问用户想做的三件事是什么？）

@ 告诉用户想知道的（比如价格、运费）

@ 尽量减少步骤

@ 了解用户可能有哪些疑问，并且给予解答信息

@ 为用户提供协助（比如友好的打印页面）

@ 容易从错误中恢复（错误在每个网站都会发生，当错误发生时如果有正确的建议和引导，用户将会很容易从这种挫折中恢复过来）

@ 如果因为技术等问题不得不做出一些用户体验的让步，记得通过一些方式（如道歉语句）来挽回用户的好感度

@ 对于给出的帮助信息要保证准确，没有歧义，组织要良好。

用户和网页互动的五个方面

网页不是用来阅读的，而是浏览的。

按照人们生活中的习惯性方式来浏览，从上至下，从左至右（阿拉伯等习惯不同）。也就是说网页的重点位置是在左边，人们是从左上角往右下角查看。

由于大部分人在浏览网页的时是处于忙碌的状态或者节省时间的初衷，所以在点击链接或按钮前不会做出最佳选择，而是自认为满意即可。即时错误也没有太大损失，直接后退重新选择即可。而且这种带有猜测性质的点击有可能带来意外的发现。这也可能是人类好奇心的表现。

用户不会研究你的网站。即使是老用户，他们只会按照他们既定的映像。

所以有5个重要的方面：

@ 在每个页面上建立清楚的视觉层次

@ 尽量利用习惯用法

@ 把页面划分成明确定义的区域

@ 明显标识可以点击的地方

@ 最大限度降低干扰

如何量化用户体验？

“用户体验”这个术语指的是一个概念：把最终用户作为设计和开发活动的焦点，而不是系统、应用程序或者单纯的审美价值。它是基于一般的以用户为中心（用户至上）的设计理念。 

用户体验主要由四个因素组成： 

• 品牌 
• 可用性（注释：用户能够使用一个界面来达到他们的目的的难易程度） 
• 功能 
• 内容 

单独作用的话，这些因素中没有一个能带来积极的用户体验；然而，如果综合起来，这些因素就组成了一个网站成功的主要因素。

举例来说，一个设计精美的网站，却频繁地出现服务器错误或超时。或者想象一个很棒的数据库应用程序，由于某种原因而从未被使用过，因为它被深深地掩埋在了网站信息架构的深处。在两种情况中，我们都可以看到，独立的品牌、可用性、功能和内容等要素是无法说明一个网站是成功的。然而，当综合在一起时，这些核心要素就构成了用户体验的基础。

目标分析工具的必要性

比如说你来了一位新领导 – 他们对网站现状不满意，想让你帮忙把握网站的正确航向。如果你像我一样的话，第一件要做的事就是先浏览一下这个网站，然后在脑海中做一些粗略的记录。然后你怎样把这些想法和记录传达回给你的客户，而不是简单地像撕成八瓣一样对现有网站批判一番？ 

问题在于，我们每个人对一个网站是好还是坏的感知，是受我们个人背景和行业特性的影响而有所偏倚的。如果被叫来评价一个网站的优点和缺点，一个开发人员、可用性专员、设计人员或信息架构人员可能会有完全不同的评判。 

一个客观的测量分析工具，会帮你提供给客户有事实依据的建议，而不仅仅是主观臆断和观点。本文中我们将探讨的方法会帮助你： 

• 尽可能消除个人偏见（主观因素）
• 让不同背景的人（设计人员，开发人员，客户）能够在理解网站上有统一的共识
• 创建基准规则，以便于网站与其竞争者或过去的开发努力作比较
• 为你的客户提供一个关于他们网站的优缺点的事实依据和可视化的展示

衡量用户体验

如上所述，用户体验由四个相互关联的要素所组成： 

• 品牌
• 可用性
• 功能
• 内容

但是，我们如何量化和衡量这些看似无形的元素呢？

方法很简单。我们把分析分为四个部分 – 每个用户体验的元素为一个部分。对于每一个元素，我们创建一系列的描述或参数，用于针对性地测量网站。我们为每一个描述创建一个从1到X的尺度范围；并且在这个范围内给每个描述打分。

一旦你完成了这个分析的第一部分，四个栏目中的每一个描述就都有了一个对应的分数。

在本文附上的范例分析中，我们只为每个元素使用了五个描述或参数。因此，我们使用了一个20分的尺度范围，这样网站的最高分值就是100。所以，如果我们为每个元素添加额外的五个描述或参数，我们就会使用10分的尺度范围来打分。

下面就是对范例分析中的每个元素以及描述或参数的概要：

品牌

品牌包括在网站中所有审美的、设计相关的项目。它带给网站想要的组织形象或信息的创意。用于测量品牌的描述包括：

• 网站提供给访客有吸引力的和难忘的体验
• 网站的视觉效果与品牌特征保持一致
• 图像、附加内容和多媒体对于体验的增值
• 网站传达出品牌的感知预示
• 网站利用了媒体的能力来增强和扩展品牌

功能

功能包括所有技术方面的和“后台的”进程和应用。它让网站提供给所有最终用户交互式的服务，而且重要的是，注意这有的时候同时意味着前台公众用户和后台管理员。网站功能的描述包括：

• 用户及时获得对他们查询和提交信息的响应
• 任务进程的清晰告知（比如，成功页面或邮件更新提示）
• 网站和应用严格遵守通用的安全和隐私标准
• 在线功能与离线业务流程结合
• 网站包含管理员工具来加强管理员的效率

可用性

可用性带来的是所有网站元素和特性的总体易用性。可用性之下的二级主题包括导航和易用性（友好度）（注释：易用性处理的是使在线内容可用于用户的体验，享受和使用的问题）。可用性的描述包括：

• 网站防止错误发生，并帮用户从错误中恢复
• 整体网页侧重针对主要受众优化
• 网站帮助访问者达成一般目标和任务
• 网站遵循它自己的一致性和标准
• 网站为残疾用户提供内容

内容

内容指的是网站的实际内容（文本，多媒体，图像）及其结构，或信息架构。我们来看信息和内容是如何按照定义的用户需要和客户的商业需求组织的。测量内容的描述包括：

• 链接密度有足够的清晰度，且容易导航
• 内容组织方便用户达到目标
• 内容及时准确
• 内容适合客户需要和商业需求
• 多语言的综合性内容

在多数情况下，我会为这四种元素分别使用10到20个独立的描述。我建议你使用如上描述作为你创建你自己的分析的基础。请记住，如果你添加了更多的描述，你必须也调整20分的尺度，以便每个元素的总分为100。例如，如果你为每个元素使用10个描述，那么你的评分尺度应该是1-20。如果你为每个元素使用20个描述，你的尺度应该是1-5。

作为这一类分析的例子，请你下载这个范例Excel文件。

显示你的结果

一旦你完成了你的分析，并且得到了每个描述或参数的分值，就是时候把数据放入清晰而便于告知的格式中去了。

首先我们要做的是，把每个元素的所有的分值加总。因为我们已经设置了分值尺度，来为每个元素提供满分为100的分数，我们真正得到的是一个百分比的分数。一旦我们有了这些百分数，我发现最有效的是创建一个雷达图来直观地呈现。微软的Excel或者Open Office Calc都很适合，尽管任何带有图表功能的数据表软件都可以。

使用你的数据表软件，你可以创建一个可视化的数据展示。请参见你在上面下载的示例文件来获取更多的范例。

对你的分析发挥创意

关于本文描述的分析和方法最棒的事情是，他们可以用于满足你的特定客户或项目需求。

你当然可以在分析中添加第五个类别来描述易用性（友好度）或者商业指标。例如，你得到了一个政府客户，需要严格遵循508规则（针对美国）。你可以容易地创建一套描述或参数来专门处理易用性（友好度）元素，修改你的图表来相应展示。同样，你也可以很容易地创建一个类别来专门处理你的客户的重要商业指标，比如，ROI，点击率，转化量，或者重复顾客数。

可选地，这个分析平台还可以让你能够为你选择的元素添加更大的权重。比如说你有一个客户，他是奢侈品生产商，并且主要侧重在品牌和视觉效果上。你当然可以创建一个修改过的测量系统，来为品牌要素提供更大的权重，而为，比如说，可用性要素上减少权重。

实际应用

我已经把这个分析用于很多我所从事的项目。我常常在新客户的提案中包含一个“快餐式”分析作为附录，来提供预期的客户一个关于他们网站相对于竞争者的简单印象。

提供这类的评论通常能够给你一个极好的机会来展示你的专业性。机会是其它竞标的公司不会包含这样的免费咨询服务 – 并且你在提案中包含的这个报告可能会是一个对你有利的决定性因素。

在其它事例中，我已经有客户出钱购买关于他们网站的深入的分析和完整的建议。这类报告包括，对于每种描述或参数，完成不同的描述性段落，再配上截屏范例。如果我最终通过跟进我的建议而赢得了客户，我通常会预定网站发布6个月后的再一次评估，作为显示进步的方式，同时加强我的服务的价值。

这种分析也能作为一个入门项目，引出更多的业务。如果你给这种分析定价合理，它可以是一个很棒的工具来让你得到新客户，并展示给他们你的服务的好处。

什么是用户体验（User experience）

　用户体验（User Experience，简称UX 或 UE）是一种纯主观的在用户使用一个产品（服务）的过程中建立起来的心理感受。因为它是纯主观的，就带有一定的不确定因素。个体差异也决定了每个用户的真实体验是无法通过其他途径来完全模拟或再现的。但是对于一个界定明确的用户群体来讲，其用户体验的共性是能够经由良好设计的实验来认识到。

用户体验主要是来自用户和人机界面的交互过程。在早期的软件设计过程中，人机界面被看做仅仅是一层包裹于功能核心之外的“包装”而没有得到足够的重视。其结果就是对人机界面的开发是独立于功能核心的开发，而且往往是在整个开发过程的尾声部分才开始的。这种方式极大地限制了对人机交互的设计，其结果带有很大的风险性。因为在最后阶段再修改功能核心的设计代价巨大，牺牲人机交互界面便是唯一的出路。这种带有猜测性和赌博性的开发几乎是难以获得令人满意的用户体验。至于客户服务，从广义上说也是用户体验的一部分，因为它是同产品自身的设计分不开的。客户服务更多的是对人员素质的要求，而已经难以改变已经完成并投入市场的产品了。但是一个好的设计可以减少用户对客户服务的需要，从而减少公司在客户服务方面的投入，也降低由于客户服务质量引发用户流失的机率。

现在流行的设计过程注重以用户为中心。用户体验的概念从开发的最早期就开始进入整个流程，并贯穿始终。其目的就是保证（1）对用户体验有正确的预估（2）认识用户的真实期望和目的（3）在功能核心还能够以低廉成本加以修改的时候对设计进行修正（4）保证功能核心同人机界面之间的协调工作，减少BUG。

在具体的实施上，就包括了早期的focus group（焦点小组），contextual interview，和开发过程中的多次usability study（可用性实验），以及后期的user test（用户测试）。在设计–测试–修改这个反复循环的开发流程中，可用性实验为何时出离该循环提供了可量化的指标。

Windows 2003 用户属性缺少若干个的解决方法

正常来说，用户属性包括“远程控制、终端服务配置文件、拨入、常规、隶属于、配置文件、环境、会话”这几项。

=====================================================================华丽的分割线

不正常的情况下只有“常规、隶属于、配置文件、拨入”这几项。

======================================================================解决办法

就是把server这个服务开启（开启这个server服务后，文件夹也开启了共享功能），server服务在“管理工具”-“服务”里，改为“自动”启动。

MACUEE模型：需求挖掘及用户研究

MACUEE解决什么问题

这一模型主要解决以下一些问题：

1. 如何有效地挖掘用户需求？
2. 从哪些方面着手进行用户研究？
3. 从哪些角度去访谈？

MACUEE详解

完整的MACUEE模型可以用下面的图来表示：

由上图可见，MACUEE分别代表“动机（Motivation）”、“操作（Action）”、“情境（Context）”、“用户（User）”、“经验（Experience）”和“期望（Expectation）”。

用户

首先搞清楚你的用户是谁。这个要是弄错了，后面的方法和流程再对，结果也是错的。简单地说，找什么样的用户取决于你产品的目标用户。比如你想开一家麦当劳那样的快餐连锁店，你的客户群就可以是已有的麦当劳消费者。

但这个问题远没那么简单，实际上这是整个环节中最难的。就拿上面的例子来说，什么叫“麦当劳消费者”？我这辈子第一次到麦当劳买东西，你说我 算不算消费者？每天都到麦当劳吃早饭，你说我算不算？或者我只是喜欢那里自由的环境，却从不在那里吃东西，这样算不算？说白了，就是符合什么样条件的人， 才是你的用户？

这个问题绝不是三言两语可以说得清的。总之，找到你的用户，了解他们都是一群什么样的人，他们自身的特质，将会影响到其行为方式。因此你对他们了解越多越好，最好是无所不知，无所不晓。

动机

一般把用户需求分为两个层面：动机层面的需求和操作层面的需求。先说动机。

所谓的动机，就是要做某事的原因。比如我肚子饿了，想吃东西；或者朋友给我发了一封邮件，我需要去看一下。动机回答的是用户为什么要用你的产品的问题。这很关键，可以说是用户使用某产品的最原始的需求，研究过程中必须得找出动机来。有了动机，你可以知道该做什么产品，此产品应具有哪些功能。

情境

情境就是用户所处的时间和环境等外部因素，这也是需要搞明白的地方，因为情境会影响用户的动机、操作和期望。比如说“肚子饿了，想吃东西”是动机，那么当我看到街上有个面包店时，我的动机会变为“肚子饿了，想吃面包”。情境有时候可以对产品设计产生非常大的影响。

操作

当用户有了动机后，他会考虑如何操作以便实现动机，这就是操作层面的需求。比如当我来到面包店后，我应该拿起一个托盘自助挑选呢，还是请服务员帮忙？我付款时要用现金还是刷卡？这些都是具体的操作层面的需求。操作层面的需求对交互设计帮助最大，充分了解操作层面的需求，可以让设计师设计出与需求相一致的界面。

经验

用户过去的经验也会产生影响。这个很好理解，我就不举例了。但要注意的是，在调查用户过去的经验时，不妨也使用MACUEE模型，即从这六个方面去了解他过去的情况。

另外经验也可以被称为“用户习惯”，我们知道习惯是很强大的，尽量不要去改变用户的习惯。有一些新产品就是因为没有充分调研用户经验和习惯而失败。

期望

用户在具体操作前往往会对操作结果有一定的期望。比如上面买面包的例子，在我拿出银行卡付款时，我显然期望这家店可以支持刷卡。Apple的产品能够给人带来惊喜，一个很重要的原因就是它不仅仅是满足期望，而是超越期望。