晴耕雨读

猴子与芒果园”——项目经理的作用

话说有一片美丽的芒果园，园中结满成熟的果实。一群猴子从果园经过，看见满园的芒果，就进入果园。它们摘下芒果，咬过几口便不耐烦地丢下，又去摘下一个。突然一只猴子尖叫起来，原来它被一块大石头打中了。猴子们回过头，发现园丁们正向它们扔石头。它们慌忙逃进附近的森林中，等园丁们离开，又立刻返回。但是它们刚刚开始吃芒果，石头便再次雨点般向它们打来。猴子们只得逃走。

　　这样的情景一次又一次地再现，最后大多数猴子都受了伤。这时猴王说：“我们应当拥有自己的芒果树，那样就能太太平平地吃果子。”于是猴王召集众猴开会，以寻求解决办法。最聪明的一只猴子说：

　　“我听说芒果树来自芒果中的种子，人类把种子埋到地里，芒果树就会长出来。我们可以偷一只芒果，把种子埋到地里，种出我们自己的树。”

　　猴子们一致认为这是个好主意，于是它们派出最灵活的一只猴子回到果园。它躲开园丁的几块石头，摘下一颗硕大的芒果，带着它奔回森林。猴子们挖了一个坑，放进一颗种子，盖上土。然后它们围坐在坑的周围，目不转睛地盯着树坑，期待着树长出来。10分钟过去了，芒果树并没长出来，一些小猴子们坐不住了，偷偷地溜走。10分钟又过去了，芒果树仍然没有长出来，一些大猴子也溜走了。最后猴王喝道：

　　“都回来!你们要去哪儿?”

　　“我们不想等下去了。果园里有那么多芒果可吃。”

　　“你们不明白吗？吃别人的果子是没有前途的，我们必须有自己的树。我确信它很快会长出来。”

　　众猴们在猴王的号召下又等了整整一天，但是芒果树还是没有长出来。第二天又过去了，芒果树还是没有长出来。“等这么长时间是不正常的!”一只猴子说，“把它挖出来，看看出了什么问题。”“耐心点。”猴王说。第三天过去了，芒果树依旧没有长出来。全体猴子一齐求猴王让它们把种子挖出来，看看发生了什么。最后猴王同意了，猴子们挖下去，种子露了出来，但是它们把刚刚萌发的细芽弄断了。

　　“你们看见了，孩子们!”猴王说，“愿望不会一夜成真。你们有拥有一棵树的梦想，也有了种子，却没有实现梦想的耐心。”

听了故事之后不知道在座的各位有什么感想，但事实是这个“芳果树种植”的项目彻底的失败了，大家也许会一致认为主要原因是群猴们没有耐心，但我个人认为主要原因在于猴王这个项目经理的错误管理，从软件工程的角度考虑，主要表现在以下几个方面：

　　1）需求分析没有做好：这里正确的需求应该是拥有自己的芒果园，而不是单单的一颗芒果树。

　　2）解决方案没有做好：猴王召集众猴开会，以寻求解决办法，这个可以认为是“头脑风暴”方式的问题办法，但风暴后的结果却是错误的，因为有只公认的聪明的猴子说“我听说芒果树来自芒果中的种子，人类把种子埋到地里，芒果树就会长出来。我们可以偷一只芒果，把种子埋到地里，种出我们自己的树。”并且猴子们一致认为这是个好主意，其实这是个错误的主意。其一：这个解决方案只是听说，并没有进行可行性研究；其二：偷一只芒果，显然是资源需求没有做好，一只芒果的种子的数量是远远不够的。

　　3）项目成本投入太少：最灵活的一只猴子回到果园。摘下一颗硕大的芒果，带着它奔回森林。猴子们挖了一个坑，放进一颗种子，盖上土。大家注意，这里整个项目组只挖了一个坑，并且只投入了一颗种子。显然成本投入太少。

　　4）资源管理混乱，没有进行科学的任务分配：种子种下之后，他应该只派一两只猴子看守种子的成长情况，以观察项目的进度；再派其它猴子偷学园丁的果园管理技术，以及芒果树的种植技术;还得加强一批猴子的技术训练如敏捷度，并将这只训练有素的队伍外派到人类的果园偷果子，以解决项目组其它成员的火食问题，使项目进行下去。

　　5）项目技术不成熟：种子种下之后，应该给予浇水、施肥、甚至给予适当的温度，以保证种子的合理的生长环境。

　　6）项目测试混乱：整个项目只经过一次现场测试，也就是Baita测试，但测试的结果是项目因为资源耗尽而导致失败，显然没有进行有效的备份。

　　7）推卸责任：项目总结时，猴王是这样总结的：“愿望不会一夜成真。你们有拥有一棵树的梦想，也有了种子，却没有实现梦想的耐心。”挖种子是在猴王的同意之下才进行的，而当萌芽被破坏后，猴王却将责任推向众猴，显然猴王是一个不敢于承担责任的项目经理。

　　8）没有进行合理的效益分析：一颗芒果树从生根、发芽再到开花、结果，大约需要三年的时间，整个猴群项目组花三年的时间，就为了培育一颗芒果树，那么项目的成本回收是何年何月，项目出业绩，又是何年何月。

　　9）风险意识太差：一颗芒果籽生根、发芽、结果需要多长时间他没想过，就算一颗树结了果实又能养活多少只猴子也没想过。

从辩证法的角度考虑，猴王主要违背了以下四个项目经理具备的辩证论法：

　　1）既要计划，又要变化

　　有人说计划赶不上变化，但倘若没有变化,要计划还有何用；“芒果树种植”项目中，没有任何的计划，也没有应对变化的对策。

　　2）既要见林，又要见木

　　不要因一叶遮目，但也不能因为整片森林而忽略眼前参天大树；“芒果树种植”

　　项目应该树立远大的目标芒果园，而不是芒果树。

　　3）既要冷静分析，又要相信直觉

　　冷静也是一种直觉；猴王这个项目经理没有经过冷静的分析，而只是凭着他个人的感觉，相信“芒果树一定会长出来”，而没有任何依据，如果他能冷静的分析出芒果树的生长规律，相信就不会再犯这样的直觉错误。

　　4）既要有原则性，又要有灵活性

　　猴王有原则，但不够坚持。

　　总的来说，“芒果树种植”项目的失败，主要是项目经理没有合理的调度工期、质量、成本、人员、范围也就是T-Q-C-P-S这五大要素。

IT项目分解结构

而今在IT项目比如ERP\SCM\CRM\PDM等大型项目实施中，面对巨大风险，企业和咨询公司如何化解风险？网络上、报纸上、企业间之间不断传播实施失败的案例，总结各种风险并试图提出应对之策。总让人感到剪不断理还乱，凭生了许多烦恼。AMTeam.org。

对于大型项目来说化解风险最根本的一条是将大的项目分解成为很多个相对独立的部分， 而后分别完成每一部分。风险也就控制在一定范围之内了。 也就基本上解决了在项目中抓不住重点的问题。

“四两拔千斤”就是在项目开始时细化“项目分解结构（WBS）”， 再回头看风险。此时便有了风险灰飞烟灭的感觉。

（来源：企业资源管理研究中心AMT）

从图中可见，

“项目分解结构”主要按：时间、公司、模块、人员来划分是最基本的四个维度来划分。

在长期的实施中我们发现在大型IT项目的分解过程中按时间、公司、模块、人员来划分是最基本的四个维度。项目分解先以时间、模块、公司划分以后再针对每一个单元格， 我们就可以按项目团队的三层结构来安排工作和相关任务，并列举可能出现的风险及对策。

项目经理思维和意识的转变风险

　风险是什么？风险就是不确定性，而项目管理的过程就是不断的消除风险的过程，没有风险的项目一定应该是成功的，如果失败都说明前期没有充分的失败和应对风险。风险和风险管理都谈得比较多，但是其重点往往并不在于系统化的风险管理方法和流程，而在于风险意识的形成和转变。风险意识和危机意识是项目管理最核心的一个思维意识。对于风险管理可以再谈下其重点的核心如下：
　　
　　风险管理是项目目标驱动的，这样的风险管理才有意义。达成项目的目标究竟还存在管理，技术，支持等各个方面的哪些不确定性？这个不确定性如果不解决对目标影响是否可以接受。做计划是对项目目标和结果进行预测，但是预测无法100%准确，风险管理目的就是应对计划本身的不确定性。
　　
　　风险管理的难点在于通过历史经验积累，识别项目的关键风险，只有识别出来才谈得上应对。项目应该预留合适的时间和资金的缓冲，但是缓冲太大确实灾难，它可能让我们忽视了风险本身，因为即使风险已经转化为了问题也没有影响到最后目标的达成。
　　
　　风险意识重点就是在项目启动前或项目执行过程中都随时有意识的去识别项目的关键风险，只有先把风险识别出来，才谈得上如何去分析和量化，如何去应对。
　　
　　首先我们应该看到的是从自己的失败中总结前车之鉴，历史的项目为什么失败了？为什么项目目标偏离了？要去分析这些问题的根源，要去考虑如果再接新的项目的时候如何去预防，如何避免问题再次发生。挂在嘴边的不仅仅是风险两个字，而是风险应对措施的真正落地，你需要去考虑哪些事情需要提前预防和提前介入，哪些事情需要制定备选方案，哪些围绕项目团队和环境的事情提前展开，这些工作都必须要做，都是为了降低和消确定性。有时候你做了这些事情后，风险没有转变为问题，大家可能看不到这些风险应对措施的价值，但是你仍然必须要去做。有时候可能往往成功救火的人反而得到了表扬，但是这些都不应该影响到你的思维和应对。
　　
　　其次，从组织的失败中找寻经验。这也是我们说的组织级的风险库，别的团队和项目出现了问题，那么你自己的项目或团队就有可能出现问题，你可以去看他人的经验教训总结，看组织多年积累的风险库来审视自己的团队是否会发生类似的问题，这是一个组织成熟的重要体现。同时你也必须意识到你原来没有发生类似问题并不代表你将来不会发生类似问题。通过组织级的风险库和风险检查单，你就可以从团队，项目，环境，技术，支持过程，客户等多个方向去寻找可能存在的不确定性。
　　
　　前面两点可以看到都是从自己和组织的历史中去找寻经验，比对现在项目可能存在的风险和不确定性。那么最后一点就是从当前的完整的项目计划中去找寻风险和不确定性。项目的进度是否能够达成？项目的质量和成本如何保证不出现偏差或偏差可控？项目的进度可以通过WBS分解到细化的活动和任务，项目的成本也可以通过预算逐层分解，而这个分解对应的往往正是一个项目的风险树，你需要考虑的就是风险树上的每一个节点在保证质量的前提下成本和进度都是可控的。(注:这里还要提到风险管理不仅仅是项目经理的事情，需要把风险意识下达到整个团队，每个团队成员都应该做这样的思考，如我这周的任务是否有100%把握完成，存在哪些不确定性？如果不能完成我应该这么办？

项目管理的五个阶段 [附图]

项目管理工作中的9个方面

　1.总体管理 

什么是Web产品原型？为什么要设计原型

Web产品原型是指网站产品策划人员根据项目、产品调查报告得出的结果结论，在经过系统的研究分析之后设计出的模拟正式产品上线后的产品表现形态、组织结构的产品演示方案。它将作为日后产品正式开发过程中的绝对重要参考依据，同时也是决定一个产品成败关键因素。

为什么要使用产品原型设计？
快速且低成本地获得反馈   (Get feedback earlier, cheaper )
在多种可能中对比试验   (Experiment with alternatives )
轻松修改或者放弃设计   (Easier to change or throw away ) 

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